Załącznik 1. [REGULAMIN ORGANIZACYJNY MINISTERSTWA EDUKACJI I NAUKI] Załącznik do zarządzenia Ministra Edukacji i Nauki z dnia 22 lipca 2022 r. (poz. 69) REGULAMIN ORGANIZACYJNY MINISTERSTWA EDUKACJI I NAUKI Rozdział 1 Postanowienia ogólne § 1. Regulamin organizacyjny Ministerstwa Edukacji i Nauki, zwany dalej "regulaminem", określa: 1) zasady zarządzania Ministerstwem Edukacji i Nauki, zwanym dalej "Ministerstwem"; 2) podstawowe zasady funkcjonowania komórek organizacyjnych Ministerstwa; 3) zadania kadry kierowniczej komórek organizacyjnych Ministerstwa; 4) podstawowe zadania komórek organizacyjnych Ministerstwa; 5) zakresy działania komórek organizacyjnych Ministerstwa. § 2. Ilekroć w regulaminie jest mowa o: 1) Ministrze - należy przez to rozumieć Ministra Edukacji i Nauki; 2) członku Kierownictwa Ministerstwa - należy przez to rozumieć Ministra, sekretarzy stanu, Dyrektora Generalnego i Szefa Gabinetu Politycznego Ministra; 3) komórce organizacyjnej - należy przez to rozumieć komórki organizacyjne wymienione w § 3; 4) dyrektorze - należy przez to rozumieć dyrektora komórki organizacyjnej lub kierującego komórką organizacyjną; 5) pełnomocniku Ministra - należy przez to rozumieć pełnomocnika Ministra ustanowionego na podstawie art. 34 ust. 1 ustawy z dnia 8 sierpnia 1996 r. o Radzie Ministrów. Rozdział 2 Struktura organizacyjna Ministerstwa § 3. Strukturę organizacyjną Ministerstwa tworzą Gabinet Polityczny Ministra (GPM) i następujące komórki organizacyjne: 1) Departament Budżetu i Finansów (DBF); 2) Departament Funduszy Strukturalnych (DFS); 3) Departament Innowacji i Rozwoju (DIR); 4) Departament Kontroli i Audytu (DKA); 5) Departament Kształcenia Ogólnego i Podstaw Programowych (DKOPP); 6) Departament Nauki (DN); 7) Departament Prawny (DP); 8) Departament Programów Naukowych i Inwestycji (DPI); 9) Departament Strategii, Kwalifikacji i Kształcenia Zawodowego (DSKKZ); 10) Departament Szkolnictwa Wyższego (DSW); 11) Departament Współpracy Międzynarodowej (DWM); 12) Departament Współpracy z Samorządem Terytorialnym (DWST); 13) Departament Wychowania i Edukacji Włączającej (DWEW); 14) Biuro Dyrektora Generalnego (BDG); 15) Biuro Ministra (BM); 16) Centrum Transformacji Cyfrowej (CTC). § 4. 1. W Ministerstwie działają w szczególności: 1) komisja dyscyplinarna rozpoznająca sprawy dyscyplinarne członków korpusu służby cywilnej zatrudnionych w Ministerstwie i rzecznik dyscyplinarny; 2) komitety audytu dla działów administracji rządowej - oświata i wychowanie oraz szkolnictwo wyższe i nauka; 3) Rada Projektów Cyfrowych koordynująca przygotowywanie i realizację w Ministerstwie projektów cyfrowych lub innowacyjnych oraz polityk publicznych z tych obszarów. 2. W Ministerstwie działają, na podstawie i w zakresie określonym odrębnymi przepisami: 1) inspektor ochrony danych; 2) pełnomocnik do spraw ochrony informacji niejawnych. Rozdział 3 Zasady zarządzania Ministerstwem § 5. Ministerstwo w ramach swojej działalności przestrzega następujących zasad: 1) legalności, w szczególności przez podejmowanie działań zgodnych z prawem, w ramach swojej właściwości; 2) skuteczności, w szczególności przez realizację celów i polityk w sposób optymalny i oszczędny; 3) efektywności, w szczególności przez możliwie najlepsze wykorzystywanie posiadanych zasobów; 4) oszczędności, w szczególności przez minimalizację kosztów prowadzonych działań, przy zachowaniu wymaganej jakości; 5) przejrzystości, w szczególności przez zapewnianie jawności postępowania; 6) sprawności, w szczególności przez funkcjonowanie zgodnie z metodyką prowadzenia projektów. § 6. 1. Ministerstwo działa pod bezpośrednim kierownictwem Ministra zgodnie z jego zarządzeniami, decyzjami i poleceniami. 2. Minister wykonuje swoje zadania przy pomocy sekretarzy stanu, Gabinetu Politycznego Ministra, Dyrektora Generalnego, pełnomocników Ministra i dyrektorów. 3. Sekretarze stanu, Szef Gabinetu Politycznego Ministra i pełnomocnicy Ministra są odpowiedzialni za realizację zadań powierzonych przez Ministra i wykonują je we współdziałaniu z Dyrektorem Generalnym oraz przy pomocy dyrektorów i nadzorowanych komórek organizacyjnych. 4. Zakresy czynności członków Kierownictwa Ministerstwa określają odrębne przepisy. 5. Minister może upoważnić sekretarzy stanu, Dyrektora Generalnego, dyrektora lub inną osobę do wykonywania w jego imieniu określonych czynności oraz zlecić im nadzór nad realizacją określonych zadań. 6. Dyrektor CTC, zwany "Szefem CTC", jest jednocześnie Pełnomocnikiem Ministra do spraw transformacji cyfrowej. § 7. 1. Dyrektor Generalny wykonuje zadania określone w ustawie z dnia 21 listopada 2008 r. o służbie cywilnej (Dz. U. z 2021 r. poz. 1233, 2447 i 2448 oraz z 2022 r. poz. 655) oraz inne zadania wynikające z odrębnych przepisów. 2. Dyrektor Generalny realizuje zadania, o których mowa w ust. 1, z uwzględnieniem opinii i wniosków wyrażanych przez Ministra i sekretarzy stanu. 3. Dyrektor Generalny zatwierdza regulaminy wewnętrzne komórek organizacyjnych. 4. Dyrektor Generalny może upoważnić dyrektora lub innego pracownika Ministerstwa do wykonywania w jego imieniu określonych czynności oraz zlecić im nadzór nad realizacją określonych zadań. § 8. 1. Minister, Dyrektor Generalny lub pełnomocnik Ministra może powoływać zespoły zadaniowe do realizacji okresowych zadań w Ministerstwie. 2. Zespoły zadaniowe, o których mowa w ust. 1, są powoływane przez: 1) Ministra i Dyrektora Generalnego - w drodze zarządzenia, 2) pełnomocnika Ministra - w drodze decyzji - określających cel ich powołania, skład, zadania i tryb pracy. Rozdział 4 Podstawowe zasady funkcjonowania komórek organizacyjnych § 9. 1. W skład komórek organizacyjnych mogą wchodzić wydziały, zespoły i samodzielne stanowiska (jedno-lub wieloosobowe) oraz sekretariaty. 2. Wydział może zostać utworzony, jeżeli realizacja zadań, ze względu na rodzaj spraw i ich liczbę, wymaga zaangażowania co najmniej czterech pracowników, w tym naczelnika wydziału. 3. Dyrektor Generalny może wyrazić zgodę na utworzenie wydziału w składzie mniejszym, niż określony w ust. 2. § 10. 1. Dyrektorzy kierują komórkami organizacyjnymi samodzielnie lub przy pomocy zastępcy lub zastępców dyrektora, naczelników lub pracowników kierujących zespołami lub samodzielnymi stanowiskami. 2. Dyrektor może upoważnić zastępcę dyrektora lub inną osobę do wykonywania określonych czynności, prowadzenia określonych spraw lub podpisywania pism. 3. Jeżeli w komórce organizacyjnej jest więcej niż jeden zastępca dyrektora, dyrektora zastępuje zastępca dyrektora wskazany w regulaminie wewnętrznym tej komórki. 4. W przypadku nieobecności dyrektora i zastępcy dyrektora, o którym mowa w ust. 3, komórką organizacyjną kieruje inny zastępca dyrektora wskazany przez dyrektora. W przypadku jednoczesnej nieobecności dyrektora i zastępców dyrektora albo nieobsadzenia tych stanowisk, za zgodą Dyrektora Generalnego, dyrektora zastępuje pracownik komórki organizacyjnej wyznaczony przez dyrektora. 5. Dyrektor ustala regulamin wewnętrzny komórki organizacyjnej określający w szczególności: 1) strukturę organizacyjną komórki organizacyjnej wraz ze schematem organizacyjnym; 2) organizację zarządzania komórką organizacyjną; 3) zakresy upoważnień do prowadzenia spraw lub podpisywania pism udzielonych zastępcy lub zastępcom dyrektora i innym osobom; 4) szczegółowe zakresy zadań wydziałów, zespołów, samodzielnych stanowisk i sekretariatu. 6. Dyrektor przedkłada projekt regulaminu, o którym mowa w ust. 5, do zatwierdzenia Dyrektorowi Generalnemu za pośrednictwem dyrektora BDG, po przeprowadzeniu konsultacji z komórkami organizacyjnymi i zaakceptowaniu projektu przez członka Kierownictwa Ministerstwa nadzorującego tę komórkę. § 11. 1. Komórki organizacyjne realizują zadania zgodnie z kierunkami określonymi przez Ministra, sekretarzy stanu i Dyrektora Generalnego. 2. Komórką organizacyjną właściwą do realizacji określonego zadania jest komórka organizacyjna, do której zakresu działania należy to zadanie zgodnie z regulaminem. 3. W przypadku zadania wykraczającego poza zakres działania jednej komórki organizacyjnej, komórką właściwą do jego realizacji jest komórka organizacyjna, do której zakresu działania należy większość zagadnień lub merytoryczna istota zadania. 4. Komórka organizacyjna właściwa do realizacji określonego zadania koordynuje prace wykonywane przez komórki organizacyjne współpracujące przy realizacji zadania i opracowuje ostateczne projekty dokumentów oraz stanowisk i opinii Ministra. 5. Komórka organizacyjna, o której mowa w ust. 4: 1) przedkłada komórkom organizacyjnym współpracującym przy realizacji zadania materiały do zaopiniowania; 2) wnioskuje do komórek organizacyjnych współpracujących przy realizacji zadania o przedstawienie niezbędnych informacji i dokumentów; 3) wyznacza terminy realizacji zadań, o których mowa w pkt 1 i 2. § 12. Spory kompetencyjne związane z realizacją zadań przez: 1) sekretarzy stanu i Dyrektora Generalnego - rozstrzyga Minister; 2) komórki organizacyjne - rozstrzyga Minister albo Dyrektor Generalny, w porozumieniu z właściwym w sprawie członkiem Kierownictwa Ministerstwa. Rozdział 5 Zadania kadry kierowniczej komórek organizacyjnych § 13. 1. Dyrektor jest odpowiedzialny za: 1) prawidłową, efektywną i terminową realizację zadań komórki organizacyjnej określonych w regulaminie i zleconych przez Ministra, sekretarzy stanu lub Dyrektora Generalnego; 2) zgodność działania komórki organizacyjnej z kierunkami określonymi przez Ministra, sekretarzy stanu i Dyrektora Generalnego oraz z prawem, w tym z aktami wewnętrznymi; 3) właściwą organizację pracy komórki organizacyjnej i pełne wykorzystanie czasu pracy podległych pracowników; 4) zapewnianie dbałości o interes Skarbu Państwa w zakresie dochodów i wydatków budżetu państwa oraz gospodarowanie środkami publicznymi zgodnie z zasadami gospodarki finansowej określonymi w szczególności w art. 44 ust. 3 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. z 2021 r. poz. 305, z późn. a także ścisłą współpracę w tym zakresie z komórką organizacyjną właściwą do spraw finansowych; 5) planowanie środków finansowych i monitorowanie ich wykorzystania; 6) zarządzanie obiegiem informacji w komórce organizacyjnej; 7) zapewnienie przestrzegania w komórce organizacyjnej przepisów o ochronie danych osobowych oraz o ochronie informacji niejawnych; 8) realizację zadań komórki organizacyjnej z zakresu zarządzania kryzysowego, obronności i bezpieczeństwa państwa; 9) zapoznanie podległych pracowników będących członkami korpusu służby cywilnej z zarządzeniem nr 70 Prezesa Rady Ministrów z dnia 6 października 2011 r. w sprawie wytycznych w zakresie przestrzegania zasad służby cywilnej oraz w sprawie zasad etyki korpusu służby cywilnej ( poz. 953); 10) zapewnienie funkcjonowania w komórce organizacyjnej adekwatnej, skutecznej i efektywnej kontroli zarządczej; 11) nadzorowanie czynności kancelaryjnych wykonywanych przez podległych pracowników, w szczególności prawidłowości zarządzania dokumentacją ustalonego przepisami kancelaryjno-archiwalnymi. 2. Dyrektor: 1) reprezentuje komórkę organizacyjną wobec innych komórek organizacyjnych i w kontaktach na zewnątrz; 2) podpisuje opracowane w komórce organizacyjnej wyjaśnienia i opinie w sprawach prowadzonych przez komórkę organizacyjną, w tym z zakresu przepisów prawa, z wyłączeniem spraw zastrzeżonych dla Ministra, sekretarzy stanu lub Dyrektora Generalnego w przepisach, o których mowa w § 6 ust. 4; 3) reprezentuje Ministerstwo w sprawach wynikających z zakresu działania i zadań komórki organizacyjnej, z wyłączeniem spraw zastrzeżonych dla członków Kierownictwa Ministerstwa w przepisach, o których mowa w § 6 ust. 4; 4) bierze udział w realizacji obowiązków wynikających z ustawy z dnia 6 września 2001 r. o dostępie do informacji publicznej (Dz. U. z 2022 r. poz. 902), w szczególności nadzoruje przygotowywanie informacji przeznaczonych do zamieszczenia w Biuletynie Informacji Publicznej na stronie podmiotowej Ministra i na stronie internetowej Ministerstwa; 5) wnioskuje w sprawach przyjmowania do pracy, podnoszenia kwalifikacji zawodowych, przenoszenia, zwalniania, ustalania wysokości wynagrodzenia, awansowania, nagradzania i odznaczania oraz karania pracowników komórki organizacyjnej; 6) przedkłada do zatwierdzenia lub sporządza: a) opisy stanowisk pracy niebędących wyższymi stanowiskami w służbie cywilnej, b) zakresy obowiązków pracowników, dla których nie sporządza się opisu stanowiska pracy, c) indywidualne programy rozwoju zawodowego; 7) dokonuje oceny bezpośrednio podległych pracowników; 8) nadzoruje przestrzeganie dyscypliny pracy w komórce organizacyjnej; 9) udziela urlopów: a) zastępcom dyrektora, b) bezpośrednio podległym pracownikom, c) pracownikom bezpośrednio podległych komórek wewnętrznych; 10) poleca wykonywanie pracy w godzinach nadliczbowych i udziela czasu wolnego za czas przepracowany w tych godzinach oraz wyraża zgodę na wykonywanie pracy zdalnej, osobom, o których mowa w pkt 9. 3. Dyrektor, stosownie do zakresu działania i zadań kierowanej komórki organizacyjnej: 1) nadzoruje przygotowanie projektów decyzji i podpisuje pisma niezastrzeżone dla innych osób, w szczególności: a) pisma i materiały kierowane do nadzorującego komórkę organizacyjną członka Kierownictwa Ministerstwa oraz akceptuje pisma i materiały przedkładane do jego podpisu oraz do podpisu innych członków Kierownictwa Ministerstwa, b) pisma kierowane do osób zajmujących równorzędne stanowiska w urzędach administracji publicznej; 2) podejmuje decyzje i podpisuje pisma w sprawach określonych odrębnymi upoważnieniami. 4. Dyrektor określa cele i zadania komórki organizacyjnej w rocznej perspektywie, powiązane z celami ujętymi w planie działalności Ministra na dany rok oraz z innymi celami strategicznymi i priorytetami dla działów administracji rządowej - oświata i wychowanie oraz szkolnictwo wyższe i nauka. 5. Dyrektor, w ramach zakresu działania kierowanej przez siebie komórki organizacyjnej, jest: 1) umocowany do zaciągania zobowiązań, w tym do zawierania umów i dokonywania wszelkich czynności związanych z ich wykonaniem, w ramach realizacji zadań komórki organizacyjnej, po uprzednim potwierdzeniu zabezpieczenia środków finansowych na realizację danego zadania przez właściwego głównego księgowego, z wyłączeniem umów zawieranych na podstawie ustawy z dnia 20 lipca 2018 r. - Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce (Dz. U. z 2022 r. poz. 574, z późn. które są zawierane na podstawie odrębnych pełnomocnictw; 2) umocowany do zawierania umów powierzenia przetwarzania danych osobowych, których administratorem jest Minister, oraz umów powierzenia Ministrowi do przetwarzania danych osobowych, których administratorem jest inny podmiot niż Minister, a także dokonywania wszelkich czynności związanych z ich wykonaniem; 3) upoważniony do wykonywania uprawnień przysługujących kierownikowi państwowej jednostki budżetowej oraz dysponentowi części budżetowej dotyczących umarzania, odraczania terminów lub rozkładania na raty spłat należności, o których mowa w art. 55 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych; 4) upoważniony do wykonywania czynności kierownika jednostki kontrolowanej, polegających na zapewnieniu kontrolerowi udzielania wyjaśnień oraz przedstawiania żądanych dokumentów w sprawach objętych kontrolą. § 14. 1. Zastępca dyrektora: 1) nadzoruje pracę i zapewnia terminowe oraz właściwe wykonanie zadań przez podległe wydziały, zespoły i samodzielne stanowiska; 2) podejmuje decyzje w zakresie działania podległych wydziałów, zespołów i samodzielnych stanowisk oraz podpisuje i akceptuje pisma oraz notatki informacyjne w tym zakresie, z wyłączeniem spraw zastrzeżonych dla dyrektora; 3) podejmuje decyzje i podpisuje pisma w sprawach określonych odrębnymi upoważnieniami; 4) uczestniczy w planowaniu środków finansowych i monitorowaniu ich wykorzystania; 5) wnioskuje do dyrektora w sprawach przyjmowania do pracy, podnoszenia kwalifikacji zawodowych, przenoszenia, zwalniania, ustalania wysokości wynagrodzenia, awansowania, nagradzania i odznaczania oraz karania podległych pracowników; 6) nadzoruje przestrzeganie dyscypliny pracy przez podległych pracowników; 7) udziela urlopów, poleca wykonywanie pracy w godzinach nadliczbowych i wyraża zgodę na wykonywanie pracy zdalnej podległym pracownikom; 8) dokonuje oceny bezpośrednio podległych pracowników; 9) sporządza opisy stanowisk pracy oraz indywidualne programy rozwoju zawodowego bezpośrednio podległych pracowników; 10) wykonuje inne zadania zlecone przez dyrektora. 2. Zastępca dyrektora, w przypadku nieobecności dyrektora lub nieobsadzenia tego stanowiska, jest umocowany do dokonywania czynności, o których mowa w § 13 ust. 5 pkt 1 i 2, na zasadach określonych w tych przepisach. § 15. 1. Do obowiązków naczelnika lub pracownika kierującego wydziałem, zespołem lub samodzielnym stanowiskiem należy realizowanie powierzonych zadań przez: 1) organizowanie pracy i kontrolowanie realizacji zadań przez podległych pracowników, w tym wnioskowanie w sprawach polecania pracy w godzinach nadliczbowych oraz opiniowanie próśb o odbiór nadgodzin; 2) kontrolowanie przestrzegania dyscypliny pracy przez podległych pracowników. 2. Naczelnik lub pracownik kierujący wydziałem, zespołem lub samodzielnym stanowiskiem: 1) odpowiada za prawidłowe, efektywne i terminowe wykonanie zadań podległego wydziału, zespołu lub samodzielnego stanowiska; 2) podejmuje decyzje i podpisuje lub akceptuje pisma w sprawach z zakresu zadań podległego wydziału, zespołu lub samodzielnego stanowiska, określonych w regulaminie wewnętrznym komórki organizacyjnej, z wyłączeniem spraw zastrzeżonych dla dyrektora lub zastępcy dyrektora; 3) wydaje podległym pracownikom dyspozycje i wytyczne niezbędne do wykonywania zadań; 4) reprezentuje wydział, zespół lub samodzielne stanowisko w zakresie określonym przez przełożonych; 5) zapewnia wymianę informacji z pozostałymi wydziałami, zespołami i samodzielnymi stanowiskami; 6) przedstawia bezpośredniemu przełożonemu opinie i wnioski w sprawach przyjmowania do pracy, podnoszenia kwalifikacji zawodowych, przenoszenia, zwalniania, ustalania wysokości wynagrodzenia, awansowania, nagradzania i odznaczania oraz karania podległych pracowników; 7) dokonuje oceny podległych pracowników, sporządza opisy stanowisk pracy oraz indywidualne programy rozwoju zawodowego tych pracowników; 8) akceptuje wnioski urlopowe podległych pracowników i poleca im wykonywanie pracy w godzinach nadliczbowych; 9) wykonuje inne zadania zlecone przez przełożonych. Rozdział 6 Podstawowe zadania komórek organizacyjnych § 16. 1. Komórki organizacyjne, w zakresie ich właściwości, realizują zadania związane z: 1) tworzeniem i opiniowaniem projektów dokumentów rządowych, w szczególności: a) w zakresie działu administracji rządowej - oświata i wychowanie: inicjują i terminowo opracowują projekty dokumentów rządowych, we współpracy z innymi komórkami organizacyjnymi zgodnie z § 11 ust. 5; przeprowadzają uzgodnienia wewnętrzne i zewnętrzne oraz konsultacje publiczne i opiniowanie tych projektów, b) w zakresie działu administracji rządowej - szkolnictwo wyższe i nauka: inicjują i terminowo przygotowują propozycje rozwiązań merytorycznych do projektów ustaw, rozporządzeń wydawanych przez Ministra, rozporządzeń i aktów wewnętrznych wydawanych przez Prezesa Rady Ministrów i Radę Ministrów, we współpracy z innymi komórkami organizacyjnymi zgodnie z § 11 ust. 5; współdziałają z DP w zakresie opracowywania oraz prowadzenia prac legislacyjnych dotyczących tych projektów, c) w zakresie działu administracji rządowej - szkolnictwo wyższe i nauka: inicjują i terminowo opracowują lub biorą udział w opracowaniu projektów dokumentów rządowych innych niż wymienione w lit. b, d) opiniują projekty dokumentów rządowych w ramach uzgodnień wewnętrznych, e) opracowują oceny skutków regulacji i oceny skutków regulacji ex post, f) opiniują projekty dokumentów rządowych, opracowywane przez naczelne i centralne organy administracji rządowej, przekazane na etapie uzgodnień, Komitetu Społecznego Rady Ministrów, Komitetu Rady Ministrów do spraw Cyfryzacji, Komitetu do Spraw Europejskich, Stałego Komitetu Rady Ministrów i Rady Ministrów, w tym przygotowują projekty opinii i stanowisk Ministra do tych projektów; 2) tworzeniem i opiniowaniem projektów aktów wewnętrznych wydawanych przez Ministra lub Dyrektora Generalnego, w szczególności zarządzeń, decyzji, regulaminów, informacji i procedur regulujących sprawy wewnętrzne i organizacyjne Ministerstwa, w tym: a) opracowują projekty aktów wewnętrznych, b) prowadzą uzgodnienia wewnętrzne opracowywanych projektów aktów wewnętrznych, w tym przedkładają projekty do akceptacji Ministra albo Dyrektora Generalnego, c) opiniują projekty aktów wewnętrznych opracowywane przez inne komórki organizacyjne; 3) prawem europejskim, w szczególności: a) biorą udział w procesie tworzenia prawa Unii Europejskiej, b) opracowują lub biorą udział w opracowywaniu projektów stanowisk Rządu do projektów aktów prawnych Unii Europejskiej, c) współpracują z DP oraz z właściwymi podmiotami w zakresie prawidłowego i terminowego wdrażania prawa Unii Europejskiej do polskiego systemu prawnego, d) opracowują lub biorą udział w opracowywaniu projektów stanowisk Polski w sprawach prowadzonych przed Trybunałem Sprawiedliwości Unii Europejskiej; 4) finansami publicznymi, w szczególności: a) przygotowują propozycje materiałów do projektu ustawy budżetowej i propozycje zmian w planach finansowych, b) wykonują zadania związane z nadzorowaniem prawidłowości wykorzystania środków budżetowych, c) wykonują zadania związane z udzielaniem i monitorowaniem pomocy publicznej; 5) wykonywaniem obowiązków organu administracji rządowej wynikających z przepisów prawa, w szczególności: a) opracowują projekty odpowiedzi na interpelacje, interwencje, zapytania i wystąpienia poselskie, oświadczenia i wystąpienia senatorskie, dezyderaty, opinie i wystąpienia komisji parlamentarnych oraz wystąpienia posłów Parlamentu Europejskiego, b) opracowują projekty odpowiedzi na wystąpienia Kancelarii Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej, Pierwszego Prezesa Sądu Najwyższego, Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, Prezesa Trybunału Konstytucyjnego, Przewodniczącego Trybunału Stanu, Prezesa Najwyższej Izby Kontroli, Rzecznika Praw Obywatelskich, Rzecznika Praw Dziecka, Prezesa Naczelnego Sądu Administracyjnego, ministrów i kierowników urzędów centralnych, c) przygotowują zawiadomienia o sposobie załatwienia skarg, wniosków i petycji oraz odpowiedzi na wnioski o udzielanie informacji publicznej, a także pytania obywateli i instytucji, d) wykonują zadania w zakresie zarządzania kryzysowego, obronności i bezpieczeństwa państwa, e) wykonują zadania w zakresie ochrony danych osobowych, w tym współpracują z inspektorem ochrony danych lub jego zastępcą, ochrony informacji niejawnych, kontroli zarządczej oraz współpracują w ramach przygotowywania materiałów w zakresie prowadzonych kontroli; 6) prowadzeniem postępowań w sprawach wnoszonych do Ministra; 7) wykonywaniem zadań beneficjenta w ramach Programu Operacyjnego Wiedza Edukacja Rozwój 2014- 2020, w zakresie projektów powierzonych im do realizacji na mocy decyzji Ministra; 8) planowaniem kontroli w ramach nadzoru sprawowanego przez Ministra, w tym nadzoru nad realizacją przez podmioty zadań finansowanych z budżetu państwa z części, których dysponentem jest minister właściwy do spraw oświaty i wychowania lub minister właściwy do spraw szkolnictwa wyższego i nauki, we współpracy z DKA, a w zakresie działu administracji rządowej - oświata i wychowanie - również przeprowadzaniem tych kontroli, we współpracy z DKA; 9) inicjowaniem i udziałem w przygotowaniu i utrzymaniu, we współpracy z BDG, usług udostępnianych przez Ministra na elektronicznej platformie usług administracji publicznej (ePUAP) lub w innym systemie teleinformatycznym; 10) opracowaniem propozycji do planu działalności Ministra i informacji do sprawozdania z jego wykonania; 11) przygotowywaniem założeń merytorycznych, realizacją oraz monitorowaniem merytorycznych rezultatów projektów współfinansowanych ze środków funduszy europejskich. 2. Komórki organizacyjne, w zakresie swojej właściwości, współpracują: 1) w ramach: a) Rady Projektów Cyfrowych, b) Krajowego Planu Odbudowy i Zwiększania Odporności, w zakresie realizacji reform i inwestycji; 2) z pełnomocnikiem Ministra do spraw otwartości danych. 3. Komórki organizacyjne, w zakresie swojej właściwości, koordynują i prowadzą sprawy wynikające z merytorycznego i finansowego nadzoru Ministra nad działalnością organów, jednostek podległych lub nadzorowanych, w tym w zakresie zakazu realizacji funkcji publicznych wynikających z ustawy z dnia 18 października 2006 r. o ujawnianiu informacji o dokumentach organów bezpieczeństwa państwa z lat 1944- 1990 oraz treści tych dokumentów (Dz. U. z 2021 r. poz. 1633 oraz z 2022 r. poz. 1459 i 1512). 4. Pracownicy Ministerstwa są upoważnieni do poświadczania zgodności z oryginałem odpisów dokumentów przedstawionych przez stronę na potrzeby prowadzonych postępowań. 5. W celu wysłania pisma za pośrednictwem ePUAP, pismo w formacie XML, przekazujące w załączeniu pismo podpisane przez osobę upoważnioną, może przygotować i podpisać podpisem elektronicznym inny pracownik Ministerstwa. 6. Inspektor ochrony danych i pełnomocnik do spraw ochrony informacji niejawnych podpisują pisma i dokumenty w zakresie wynikającym z odrębnych przepisów. Rozdział 7 Zakresy działania komórek organizacyjnych § 17. Do zakresu działania GPM należy zapewnienie politycznej obsługi Ministra i sekretarzy stanu. § 18. 1. DBF odpowiada za obsługę Ministra i Ministerstwa pod względem finansowym. 2. Do zakresu działania DBF należy w szczególności prowadzenie spraw dotyczących: 1) zapewniania obsługi finansowej Ministra jako dysponenta części budżetowych, w tym: a) opracowywania planu dochodów i wydatków budżetu państwa w zakresie części budżetu państwa, których jest dysponentem oraz monitorowania stopnia realizacji tych planów, b) prowadzenia rachunkowości, księgowości i sprawozdawczości oraz obsługi bankowej, z wyłączeniem spraw z zakresu dysponenta środków budżetu państwa trzeciego stopnia; 2) współpracy z komórkami organizacyjnymi w zakresie planowania i podziału rezerw celowych budżetu państwa przeznaczonych na zadania w działach - "Oświata i wychowanie" oraz "Edukacyjna opieka wychowawcza"; 3) przygotowania podziału planowanych kwot wydatków bieżących w działach - "Oświata i wychowanie" oraz "Edukacyjna opieka wychowawcza" dla poszczególnych wojewodów; 4) realizacji zadań Ministra w zakresie przyznawania: a) subwencji na utrzymanie i rozwój potencjału dydaktycznego oraz potencjału badawczego, a także dokonywania zwiększeń wysokości subwencji, b) dotacji na zadania związane z zapewnieniem osobom niepełnosprawnym warunków do pełnego udziału w procesie przyjmowania na studia, do szkół doktorskich, kształceniu na studiach i w szkołach doktorskich lub prowadzeniu działalności naukowej oraz jej rozliczania; 5) obsługi finansowej decyzji, umów i innych dokumentów, na podstawie których Minister przyznał środki finansowe na: a) inwestycje związane z działalnością naukową oraz z kształceniem, b) zadania z zakresu międzynarodowej współpracy naukowej, c) projekty realizowane w ramach programów i przedsięwzięć Ministra, d) projekty realizowane z udziałem środków finansowych z funduszy Unii Europejskiej przeznaczonych na finansowanie programów operacyjnych w ramach Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia na lata 2007-2013, Programów Operacyjnych na lata 2014-2020 oraz perspektywy finansowej na lata 2021-2027; 6) finansowania działalności Krajowej Reprezentacji Doktorantów; 7) programów naprawczych realizowanych w uczelniach publicznych; 8) finansowania działalności Narodowego Centrum Nauki, Narodowego Centrum Badań i Rozwoju, Centrum Łukasiewicz i Narodowej Agencji Wymiany Akademickiej. § 19. 1. DFS odpowiada za realizację zadań związanych z programowaniem, dystrybucją i wydatkowaniem środków pochodzących z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej w zakresie działu administracji rządowej - oświata i wychowanie. 2. Do zakresu działania DFS należy w szczególności prowadzenie spraw dotyczących: 1) programowania i wdrażania perspektywy finansowej Unii Europejskiej na lata 2014-2020 oraz 2021-2027, w zakresie działu administracji rządowej - oświata i wychowanie; 2) realizowania zadań Instytucji Pośredniczącej dla Priorytetu III w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki na lata 2007-2013 (PO KL) i Instytucji Pośredniczącej dla Działań w ramach Osi Priorytetowej II Programu Operacyjnego Wiedza Edukacja Rozwój 2014-2020 (PO WER), w tym pomocy technicznej PO WER; 3) Programu Operacyjnego Pomoc Techniczna, w tym projektowania, analizy i kontroli bieżącego wydatkowania środków na wynagrodzenia i nagrody pracowników zajmujących się obsługą programów operacyjnych współfinansowanych ze środków Unii Europejskiej oraz rozliczania środków w postaci wniosków o płatność; 4) programów wspólnotowych "Erasmus+" i Europejski Korpus Solidarności, w tym nadzoru merytorycznego nad ich realizacją w Polsce, oraz inicjatywami wspierającymi te programy, udziału w posiedzeniach komitetów tych programów; 5) Fundacji Rozwoju Systemu Edukacji, w tym udzielania jej dotacji na administrowanie programem "Erasmus+", Europejskim Korpusem Solidarności, inicjatywami wspierającymi i innymi programami edukacyjnymi Unii Europejskiej oraz spraw związanych z działalnością Rady Fundacji Rozwoju Systemu Edukacji; 6) współudziału w pracach dotyczących opracowywania dokumentów krajowych niezbędnych do uzyskania wsparcia funduszy strukturalnych dla edukacji oraz koordynacji prac w Ministerstwie nad przygotowaniem programów operacyjnych w zakresie działu administracji rządowej - oświata i wychowanie; 7) współpracy z przedstawicielami Komisji Europejskiej i państw członkowskich Unii Europejskiej oraz zagranicznych instytucji i organizacji w zakresie funduszy strukturalnych, w tym w zakresie kontroli, o których mowa w pkt 8; 8) prowadzenia kontroli projektów realizowanych w ramach działań, o których mowa w pkt 2, w zakresie działu administracji rządowej - oświata i wychowanie; 9) monitorowania realizacji zaleceń pokontrolnych wydanych w związku z kontrolami, o których mowa w pkt 8; 10) realizowania inwestycji w ramach Krajowego Planu Odbudowy i Zwiększania Odporności, we współpracy z DSKKZ. § 20. 1. DIR odpowiada za prowadzenie, w zakresie działu administracji rządowej - szkolnictwo wyższe i nauka, spraw z zakresu innowacji, polityki rozwoju i cyfryzacji. 2. Do zakresu działania DIR należy w szczególności prowadzenie spraw dotyczących: 1) opracowywania, aktualizacji i opiniowania dokumentów strategicznych, programowych w obszarach innowacyjności oraz szkolnictwa wyższego i nauki; 2) programowania i wdrażania perspektywy finansowej Unii Europejskiej na lata: a) 2014-2020, w tym programu "Horyzont 2020" i "Euratom 2019-2020" oraz programów finansowanych w ramach funduszy strukturalnych w zakresie działu administracji rządowej - szkolnictwo wyższe i nauka, b) 2021-2027, w tym programu "Euratom 2021-2025" i "Horyzont Europa 2021-2027" oraz programów finansowanych w ramach funduszy strukturalnych w zakresie działu administracji rządowej - szkolnictwo wyższe i nauka; 3) Europejskiego Obszaru Szkolnictwa Wyższego i Europejskiej Przestrzeni Badawczej, w tym rozwoju europejskiego obszaru szkolnictwa wyższego i Procesu Bolońskiego, z wyłączeniem spraw związanych ze współpracą bilateralną; 4) koordynacji realizacji polityki kosmicznej Rzeczypospolitej Polskiej w zakresie właściwości Ministra; 5) Zintegrowanego Systemu Informacji o Szkolnictwie Wyższym i Nauce POLon, w tym koordynowanie utrzymania tego systemu, we współpracy z CTC; 6) rozwoju infrastruktury informatycznej szkolnictwa wyższego i nauki, we współpracy z CTC; 7) obsługi przedstawiciela Ministra w: a) Komitecie do Spraw Umów Offsetowych i Komitecie Offsetowym, we współpracy z właściwymi komórkami organizacyjnymi oraz jednostkami nadzorowanymi przez Ministra w zakresie działu administracji rządowej - szkolnictwo wyższe i nauka, b) Komitecie Rady Ministrów do Spraw Cyfryzacji oraz w Komitecie do Spraw Europejskich; 8) przedsięwzięcia "Dydaktyczna inicjatywa doskonałości"; 9) programu "Doktorat wdrożeniowy"; 10) Funduszu Polskiej Nauki; 11) realizowania, w zakresie właściwości Ministra, reformy oraz zadań wynikających z pełnienia roli instytucji odpowiedzialnej za wdrażanie inwestycji w ramach Krajowego Planu Odbudowy i Zwiększania Odporności. 3. DIR współpracuje z CTC w zakresie cyfryzacji systemu szkolnictwa wyższego i nauki. 4. DIR prowadzi sprawy wynikające z nadzoru Ministra nad: 1) Centrum Łukasiewicz; 2) Narodowym Centrum Badań i Rozwoju; 3) Ośrodkiem Przetwarzania Informacji - Państwowym Instytutem Badawczym, z zastrzeżeniem § 33 ust. 5 pkt 3. § 21. 1. DKA odpowiada za realizację zadań Ministra związanych z prowadzeniem kontroli i audytu wewnętrznego, z wyłączeniem kontroli, o których mowa w § 19 ust. 2. 2. Do zakresu działania DKA należy w szczególności prowadzenie spraw dotyczących: 1) prowadzenia w zakresie działu administracji rządowej - szkolnictwo wyższe i nauka kontroli: a) jednostek organizacyjnych nadzorowanych przez Ministra, b) podmiotów, które otrzymały środki budżetowe z części budżetu państwa, których dysponentem jest Minister, c) podmiotów, w stosunku do których Minister uzyskał uprawnienia kontrolne na podstawie przepisów odrębnych lub zawartych umów; 2) koordynowania kontroli prowadzonych w zakresie działu administracji rządowej - oświata i wychowanie; 3) koordynowania spraw związanych z kontrolami zewnętrznymi przeprowadzanymi w Ministerstwie; 4) monitorowania realizacji zaleceń pokontrolnych wydanych w związku z kontrolami, o których mowa w pkt 2 i 3; 5) prowadzenia kontroli zleconych przez Prezesa Rady Ministrów, o których mowa w ustawie z dnia 15 lipca 2011 r. o kontroli w administracji rządowej (Dz. U. z 2020 r. poz. 224); 6) koordynowania realizacji zadań związanych z przeciwdziałaniem korupcji; 7) przyjmowania skarg, wniosków i petycji wpływających do Ministerstwa oraz koordynowania ich rozpatrywania i załatwiania; 8) odpowiedzialności dyscyplinarnej nauczycieli akademickich, w tym obsługi komisji dyscyplinarnej przy ministrze właściwym do spraw szkolnictwa wyższego i nauki, komisji dyscyplinarnej przy Radzie Głównej Nauki i Szkolnictwa Wyższego oraz rzeczników dyscyplinarnych powołanych przez Ministra. 3. W strukturze DKA działa funkcjonalnie niezależna i wyodrębniona komórka audytu wewnętrznego, do której zadań należy w szczególności: 1) prowadzenie audytu wewnętrznego; 2) koordynowanie realizacji spraw z zakresu kontroli zarządczej, dotyczących samooceny kontroli zarządczej i oświadczenia Ministra o stanie kontroli zarządczej; 3) obsługa organizacyjna komitetów audytu dla działów administracji rządowej - oświata i wychowanie oraz szkolnictwo wyższe i nauka. § 22. 1. DKOPP odpowiada za prowadzenie spraw w zakresie kształcenia ogólnego, nadzoru pedagogicznego, oceniania, klasyfikowania i promowania uczniów, organizacji egzaminu ósmoklasisty i egzaminu maturalnego, kształcenia i doskonalenia nauczycieli, kwalifikacji nauczycieli, podstawy programowej i procedur dopuszczania do użytku szkolnego podręczników z zakresu kształcenia ogólnego, wspierania rozwoju ucznia zdolnego, działalności innowacyjnej i eksperymentalnej w zakresie działu administracji rządowej - oświata i wychowanie oraz prowadzenie postępowań w zakresie awansu zawodowego nauczycieli. 2. Do zakresu działania DKOPP należy w szczególności prowadzenie spraw dotyczących: 1) funkcjonowania publicznych i niepublicznych, z wyłączeniem integracyjnych i specjalnych: a) przedszkoli oraz innych form wychowania przedszkolnego, b) szkół podstawowych i liceów ogólnokształcących, z wyjątkiem szkół dla dorosłych; 2) funkcjonowania oddziałów przysposabiających do pracy w zakresie kształcenia ogólnego, a w zakresie przysposobienia do pracy - we współpracy z DSKKZ; 3) funkcjonowania oddziałów międzynarodowych, szkół z oddziałami dwujęzycznymi i szkół dwujęzycznych; 4) funkcjonowania szkół z oddziałami sportowymi, oddziałami mistrzostwa sportowego oraz szkół sportowych i mistrzostwa sportowego; 5) funkcjonowania oddziałów przygotowania wojskowego; 6) funkcjonowania bibliotek szkolnych, w tym współpracy z ministrem właściwym do spraw kultury i ochrony dziedzictwa narodowego w zakresie Narodowego Programu Rozwoju Czytelnictwa na lata 2021-2025; 7) organizacji roku szkolnego; 8) organizacji pracy oraz statutów publicznych przedszkoli, szkół podstawowych i liceów ogólnokształcących, z wyjątkiem szkół dla dorosłych; 9) warunków i trybu przyjmowania dzieci i uczniów do przedszkoli, publicznych innych form wychowania przedszkolnego i szkół, z wyjątkiem szkół prowadzących kształcenie zawodowe i szkół dla dorosłych, oraz przechodzenia uczniów ze szkoły jednego typu do szkoły innego typu lub pomiędzy szkołami tego samego typu; 10) obowiązku rocznego przygotowania przedszkolnego, obowiązku szkolnego i obowiązku nauki; 11) edukacji przedszkolnej z wyjątkiem edukacji integracyjnej i specjalnej; 12) dotowania z budżetu jednostki samorządu terytorialnego przedszkoli, oddziałów przedszkolnych w szkołach podstawowych i innych form wychowania przedszkolnego, z wyłączeniem dotacji dla przedszkoli specjalnych i integracyjnych oraz dotacji na uczniów z orzeczeniem o potrzebie kształcenia specjalnego oraz uczniów z opinią o potrzebie wczesnego wspomagania rozwoju dziecka; 13) podstawy programowej wychowania przedszkolnego i kształcenia ogólnego; 14) edukacji dla bezpieczeństwa; 15) wiedzy ekologicznej i edukacji globalnej; 16) ramowych planów nauczania w zakresie kształcenia ogólnego; 17) ustalania wzorów świadectw i innych druków szkolnych oraz zasad ich wydawania, z wyłączeniem wzorów świadectw i innych druków szkolnych dotyczących kształcenia zawodowego i kształcenia dorosłych; 18) dokumentacji przebiegu nauczania; 19) działalności innowacyjnej i eksperymentalnej w kształceniu ogólnym w zakresie działu administracji rządowej - oświata i wychowanie, w tym inicjowania, koordynowania i promowania innowacyjnych działań i rozwiązań edukacyjnych wspieranych technologiami informacyjno-komunikacyjnymi, we współpracy z CTC; 20) wspierania młodzieży uzdolnionej, w tym stypendiów dla uczniów wybitnie uzdolnionych, indywidualnego programu lub toku nauki, konkursów i olimpiad w zakresie kształcenia ogólnego; 21) podręczników do kształcenia ogólnego, zawodowego i specjalnego; 22) podręczników dla mniejszości narodowych i etnicznych oraz społeczności posługującej się językiem regionalnym; 23) prowadzenia wykazu rzeczoznawców do spraw podręczników; 24) dotacji w zakresie podręczników; 25) zasad oceniania, klasyfikowania i promowania uczniów w zakresie kształcenia ogólnego, z wyjątkiem słuchaczy szkół dla dorosłych, branżowych szkół II stopnia i szkół policealnych; 26) egzaminów w zakresie kształcenia ogólnego z wyłączeniem egzaminów eksternistycznych; 27) prowadzenia listy arbitrów do rozpatrywania odwołań w zakresie egzaminu maturalnego; 28) nadawania i zmiany statutu Centralnej Komisji Egzaminacyjnej; 29) okręgowych komisji egzaminacyjnych, w szczególności w zakresie ich tworzenia i ustalania zadań; 30) funkcjonowania Centralnej Komisji Egzaminacyjnej i okręgowych komisji egzaminacyjnych; 31) określania sposobu i trybu przeprowadzania konkursów na stanowiska dyrektora Centralnej Komisji Egzaminacyjnej i dyrektorów okręgowych komisji egzaminacyjnych; 32) ustalania ramowych programów szkolenia kandydatów na egzaminatorów w zakresie przeprowadzania egzaminów w zakresie kształcenia ogólnego; 33) ustalania warunków wynagradzania egzaminatorów biorących udział w przeprowadzaniu egzaminów; 34) organizacji nauczania religii i etyki w przedszkolach i szkołach; 35) organizacji kształcenia mniejszości narodowych i etnicznych oraz społeczności posługujących się językiem regionalnym, w tym realizacji zadań w zakresie wsparcia romskiej mniejszości etnicznej w ramach dotacji z części 30 budżetu państwa - Oświata i wychowanie, w zakresie Programu integracji społecznej i obywatelskiej Romów w Polsce na lata 2021-2030; 36) standardów kształcenia przygotowującego do wykonywania zawodu nauczyciela i kwalifikacji nauczycieli; 37) uznawania kwalifikacji do wykonywania zawodu regulowanego nauczyciela, nabytych w państwach członkowskich Unii Europejskiej; 38) potrzeb kadrowych systemu oświaty oraz rozmiarów i kierunków kształcenia nauczycieli, w tym zapotrzebowania na nauczycieli określonych specjalności; 39) zlikwidowanych zakładów kształcenia nauczycieli; 40) kursów kwalifikacyjnych dla nauczycieli; 41) realizacji przez uczelnie i inne podmioty zadań związanych z doskonaleniem zawodowym nauczycieli i ich kształceniem; 42) rozwiązań systemowych w zakresie doskonalenia nauczycieli; 43) doradztwa metodycznego dla nauczycieli; 44) organizacji i zasad działania placówek doskonalenia nauczycieli i bibliotek pedagogicznych; 45) nadawania i zmiany statutu Ośrodka Rozwoju Edukacji w Warszawie; 46) systemu akredytacji placówek doskonalenia nauczycieli; 47) zasad wykorzystywania środków finansowych na dofinansowanie doskonalenia zawodowego nauczycieli; 48) wykorzystywania środków finansowych na realizację ogólnokrajowych zadań w zakresie doskonalenia zawodowego nauczycieli oraz na dofinansowanie doskonalenia zawodowego nauczycieli szkół i placówek prowadzonych przez Ministra; 49) awansu zawodowego nauczycieli w zakresie: a) nadawania nauczycielom stopni awansu zawodowego przez Ministra, b) prowadzenia listy ekspertów do spraw awansu zawodowego nauczycieli, c) wykonywania zadań organu wyższego stopnia w rozumieniu ustawy z dnia 14 czerwca 1960 r. - Kodeks postępowania administracyjnego (Dz. U. z 2021 r. poz. 735, 1491 i 2052 oraz z 2022 r. poz. 1301) w stosunku do kuratorów oświaty w sprawach dotyczących awansu zawodowego nauczycieli, d) nadzoru nad czynnościami podejmowanymi w postępowaniach o nadanie nauczycielom stopnia awansu zawodowego przez kuratorów oświaty i powołane przez nich komisje kwalifikacyjne; 50) wniosków o nadanie tytułu honorowego profesora oświaty; 51) wniosków o nadanie orderów, odznaczeń państwowych i Medalu Komisji Edukacji Narodowej dla nauczycieli i innych osób za szczególne zasługi dla oświaty i wychowania; 52) wniosków o przyznanie nagród Ministra dla nauczycieli za osiągnięcia dydaktyczne i wychowawcze; 53) nadzorowania i koordynowania wykonywania nadzoru pedagogicznego na terenie kraju oraz nadzorowania działalności kuratorów oświaty; 54) kontroli, we współpracy z właściwymi komórkami organizacyjnymi, sprawności i efektywności nadzoru pedagogicznego sprawowanego przez kuratorów oświaty; 55) sprawowania nadzoru pedagogicznego nad publicznymi placówkami doskonalenia nauczycieli o zasięgu ogólnokrajowym, o których mowa w art. 8 ust. 5 pkt 1 lit. b ustawy z dnia 14 grudnia 2016 r. - Prawo oświatowe (Dz. U. z 2021 r. poz. 1082 oraz z 2022 r. poz. 655, 1079, 1116 i 1383); 56) ustalania organizacji nadzoru pedagogicznego nad szkołami polskimi, o których mowa w art. 8 ust. 5 pkt 1 lit. a ustawy z dnia 14 grudnia 2016 r. - Prawo oświatowe, szkołami i zespołami szkół w Polsce oraz przy przedstawicielstwach dyplomatycznych, urzędach konsularnych i przedstawicielstwach wojskowych Rzeczypospolitej Polskiej, o których mowa w art. 8 ust. 5 pkt 2 lit. c tej ustawy; 57) kontroli sprawności i efektywności nadzoru pedagogicznego sprawowanego przez Ośrodek Rozwoju Polskiej Edukacji za Granicą nad szkołami polskimi, o których mowa w art. 8 ust. 5 pkt 1 lit. a ustawy z dnia 14 grudnia 2016 r. - Prawo oświatowe, szkołami i zespołami szkół w Polsce oraz przy przedstawicielstwach dyplomatycznych, urzędach konsularnych i przedstawicielstwach wojskowych Rzeczypospolitej Polskiej, o których mowa w art. 8 ust. 5 pkt 2 lit. c tej ustawy; 58) organizacji kuratoriów oświaty; 59) współpracy z wojewodami w wyłanianiu, w drodze konkursów, kandydatów na stanowiska kuratorów oświaty, powoływania na stanowiska kuratorów i wicekuratorów oraz odwoływania z tych stanowisk; 60) badań edukacyjnych w zakresie działu administracji rządowej - oświata i wychowanie; 61) współpracy z Organizacją Współpracy Gospodarczej i Rozwoju w ramach działalności Rady Zarządzającej Centrum Badań Edukacyjnych i Innowacji (CERI) oraz Komitetu Polityki Edukacyjnej. 3. DKOPP prowadzi sprawy wynikające z nadzoru Ministra nad: 1) Centralną Komisją Egzaminacyjną, z wyłączeniem spraw dotyczących egzaminów zawodowych, egzaminów potwierdzających kwalifikacje w zawodzie i egzaminów eksternistycznych; 2) Instytutem Badań Edukacyjnych, w zakresie badań edukacyjnych w zakresie działu administracji rządowej - oświata i wychowanie; 3) Ośrodkiem Rozwoju Edukacji w Warszawie, z wyłączeniem spraw dotyczących kształcenia zawodowego, doradztwa zawodowego, edukacji włączającej, cyfryzacji systemów oświaty oraz szkolnictwa wyższego i nauki oraz budowy i rozwoju społeczeństwa informacyjnego. § 23. 1. DN odpowiada za finansowanie i organizację systemu prowadzenia działalności naukowej oraz prowadzenie analiz systemowych i planowanie strategiczne w zakresie działu administracji rządowej - szkolnictwo wyższe i nauka na potrzeby Ministra i Ministerstwa. 2. Do zakresu działania DN należy w szczególności prowadzenie spraw dotyczących: 1) przyznawania i rozliczania środków finansowych przeznaczonych na finansowanie: a) inwestycji związanych z działalnością naukową, b) utrzymania aparatury naukowo-badawczej lub stanowisk badawczych, unikatowych w skali kraju oraz specjalnej infrastruktury informatycznej, mających istotne znaczenie dla realizacji polityki naukowej państwa, c) projektów finansowanych w ramach programów i przedsięwzięć Ministra dedykowanych wsparciu międzynarodowej współpracy naukowej, których obsługa jest powierzona DN; 2) ewaluacji jakości działalności naukowej i przyznawania kategorii naukowych, sporządzania wykazu czasopism naukowych i recenzowanych materiałów z konferencji międzynarodowych oraz wykazu wydawnictw recenzowanych monografii naukowych uwzględnianych przy tej ewaluacji oraz współpracy z Komisją Ewaluacji Nauki; 3) programów "Inicjatywa doskonałości - uczelnia badawcza", "Regionalna inicjatywa doskonałości" i "Wsparcie dla czasopism naukowych"; 4) kształcenia doktorantów, w tym ewaluacji jakości kształcenia w szkołach doktorskich, z wyłączeniem spraw dotyczących świadczeń finansowanych ze środków na szkolnictwo wyższe i naukę dla doktorantów na studiach doktoranckich; 5) nadawania stopni i tytułu w systemie szkolnictwa wyższego i nauki, w tym realizacji zadań wynikających z uprawnień kontrolnych Ministra nad Radą Doskonałości Naukowej; 6) ochrony zwierząt wykorzystywanych do celów naukowych lub edukacyjnych, w tym obsługi Krajowej Komisji Etycznej do Spraw Doświadczeń na Zwierzętach; 7) koordynowania spraw związanych z prowadzeniem analiz kluczowych w obszarze szkolnictwa wyższego i nauki; 8) organizacji i funkcjonowania instytutów badawczych, w zakresie należącym do właściwości Ministra, w tym obsługi komisji dyscyplinarnej do spraw pracowników naukowych i badawczo-technicznych instytutów badawczych przy ministrze właściwym do spraw szkolnictwa wyższego i nauki; 9) organizacji i funkcjonowania Polskiej Akademii Nauk, jej instytutów naukowych i innych jednostek organizacyjnych, w zakresie należącym do właściwości Ministra oraz nadzoru nad Polską Akademią Nauk w zakresie wykonywania budżetu państwa w części 67 - Polska Akademia Nauk; 10) współpracy z Polsko-Amerykańską Komisją Fulbrighta związanych z międzynarodową wymianą akademicką. 3. DN realizuje zadania dotyczące spraw związanych z etyką w prowadzeniu badań naukowych i prac rozwojowych oraz koordynuje współpracę z Europejskim Bankiem Inwestycyjnym w zakresie umów o udzielenie pożyczek na finansowanie badań naukowych i prac rozwojowych. 4. DN prowadzi sprawy wynikające z nadzoru Ministra nad: 1) Narodowym Centrum Nauki; 2) Centrum Nauki Kopernik, w zakresie wynikającym z umowy o utworzeniu wspólnej instytucji kultury; 3) Narodowym Muzeum Techniki w Warszawie, w zakresie wynikającym z umowy o utworzeniu wspólnej instytucji kultury. 5. DN zapewnia obsługę Pełnomocnika Rządu do spraw reformy funkcjonowania instytutów badawczych. § 24. 1. DP odpowiada za obsługę Ministra i Ministerstwa pod względem legislacyjnym i prawnym. 2. Do zakresu działania DP należy: 1) obsługa legislacyjna Ministra i Ministerstwa, w szczególności: a) w zakresie działu administracji rządowej - oświata i wychowanie: opiniowanie pod względem prawnym, legislacyjnym i redakcyjnym projektów dokumentów rządowych opracowywanych w Ministerstwie, b) w zakresie działu administracji rządowej - szkolnictwo wyższe i nauka: opracowywanie projektów ustaw, rozporządzeń wydawanych przez Ministra, rozporządzeń i aktów wewnętrznych wydawanych przez Prezesa Rady Ministrów i Radę Ministrów, jeżeli ich opracowanie należy do właściwości Ministra, oraz prowadzenie prac legislacyjnych dotyczących tych projektów, c) opiniowanie pod względem prawnym, legislacyjnym i redakcyjnym projektów: - aktów normatywnych, informacji, komunikatów, obwieszczeń i ogłoszeń wydawanych przez Ministra, podlegających ogłoszeniu w dzienniku urzędowym, - komunikatów Ministra o ustanowieniu programów i przedsięwzięć, - aktów wewnętrznych wydawanych przez Dyrektora Generalnego, d) opracowywanie i kierowanie do ogłoszenia tekstów jednolitych aktów normatywnych, e) przedkładanie do podpisu Ministra projektów aktów prawnych, f) kierowanie do ogłoszenia aktów normatywnych i niektórych innych aktów prawnych, g) prowadzenie redakcji Dziennika Urzędowego Ministra Edukacji i Nauki; 2) obsługa prawna Ministra i Ministerstwa, w szczególności: a) opiniowanie wykładni przepisów prawnych, dokonywanej przez inne komórki organizacyjne w ramach ich zadań, b) sporządzanie opinii prawnych na potrzeby komórek organizacyjnych, c) opiniowanie, na wniosek komórek organizacyjnych, spraw indywidualnych, skomplikowanych pod względem prawnym, w tym projektów decyzji i innych aktów administracyjnych, d) prowadzenie spraw sądowych Ministra i Ministerstwa oraz spraw przed Trybunałem Konstytucyjnym, e) opiniowanie projektów umów i porozumień, których stroną jest Minister lub Ministerstwo, z wyjątkiem umów i porozumień sporządzonych według ustalonego wzoru lub przez komórki organizacyjne mające zapewnioną obsługę prawną radcy prawnego; 3) koordynowanie opracowywania i uzgadniania projektów stanowisk w sprawach prowadzonych przez Komisję Europejską oraz w sprawach przed Trybunałem Sprawiedliwości Unii Europejskiej i Trybunałem Europejskiego Stowarzyszenia Wolnego Handlu (EFTA); 4) świadczenie pomocy prawnej, w tym wykonywanie zastępstwa procesowego oraz obsługa prawna Ministerstwa w zakresie spraw związanych z wydatkowaniem środków pochodzących z funduszy Unii Europejskiej. § 25. 1. DPI odpowiada za ustanawianie oraz obsługę programów i przedsięwzięć Ministra, finansowanie lub dofinansowanie kosztów realizacji remontów i inwestycji w obszarze oświaty i wychowania, finansowanie inwestycji związanych z kształceniem w uczelniach publicznych, przyznawanie i rozliczanie środków finansowych w ramach zadań zleconych przez Ministra oraz realizację inicjatyw Ministra niezastrzeżonych do właściwości innych komórek organizacyjnych. 2. Do zakresu działania DPI należy w szczególności prowadzenie spraw dotyczących: 1) przyznawania i rozliczania środków finansowych: a) przeznaczonych na finansowanie projektów w zakresie badań naukowych i prac rozwojowych w ramach programów i przedsięwzięć Ministra, w tym dedykowanych wsparciu humanistyki w zakresie realizacji zadań podmiotów systemu szkolnictwa wyższego i nauki oraz innych jednostek organizacyjnych działających na rzecz upowszechniania nauki, niestanowiących pomocy de minimis, b) stanowiących pomoc de minimis, przyznanych w ramach programów i przedsięwzięć Ministra w obszarze szkolnictwa wyższego i nauki, c) w ramach programów i przedsięwzięć Ministra w obszarze oświaty i wychowania, d) na finansowanie inwestycji związanych z kształceniem w uczelniach publicznych, e) przyznanych w formie dotacji celowej na finansowanie i dofinansowanie kosztów realizacji remontów i inwestycji w obszarze oświaty i wychowania, f) w ramach zadań zleconych przez Ministra; 2) rozliczania środków finansowych stanowiących pomoc de minimis, przyznanych na podstawie ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki (Dz. U. z 2018 r. poz. 87) na działalność upowszechniającą naukę; 3) programu Nauka dla Ciebie oraz inicjatywy SOWA, realizowanych we współpracy z Centrum Nauki Kopernik; 4) realizacji inicjatyw Ministra w obszarach szkolnictwa wyższego i nauki oraz oświaty i wychowania, w szczególności w zakresie popularyzacji i promocji nauki, niezastrzeżonym do właściwości BM, w tym podejmowanie współpracy z organizacjami pozarządowymi i innymi podmiotami. § 26. 1. DSKKZ odpowiada za realizowanie zadań Ministra w zakresie koordynacji planowania strategicznego i wdrażania polityki uczenia się przez całe życie oraz koordynacji polityki państwa w obszarze kształcenia zawodowego. 2. Do zakresu działania DSKKZ należy w szczególności prowadzenie spraw dotyczących: 1) planowania strategicznego w obszarze systemu edukacji, w tym koordynowania zadań związanych z przygotowywaniem materiałów na potrzeby planowania strategicznego, modyfikacji dokumentów strategicznych w ramach prowadzenia polityki rozwoju oraz monitorowania ich realizacji; 2) koordynacji polityki uczenia się przez całe życie, w tym wdrażania Zintegrowanej Strategii Umiejętności oraz obsługi prac Międzyresortowego Zespołu do spraw uczenia się przez całe życie i Zintegrowanego Systemu Kwalifikacji; 3) Zintegrowanego Systemu Kwalifikacji, w tym pełnienia przez Ministra funkcji ministra koordynatora tego Systemu; 4) prognozy zapotrzebowania na pracowników w zawodach szkolnictwa branżowego na krajowym i wojewódzkim rynku pracy; 5) współpracy z Głównym Urzędem Statystycznym w zakresie badania zapotrzebowania rynku pracy na pracowników wykonujących określone zawody; 6) monitorowania karier absolwentów szkół ponadpodstawowych, przy wykorzystaniu zasobów Informatycznego Centrum Edukacji i Nauki; 7) doradztwa zawodowego w systemie oświaty; 8) promowania kształcenia zawodowego i ustawicznego; 9) klasyfikacji zawodów szkolnictwa branżowego i klasyfikacji zawodów szkolnictwa zawodowego; 10) zawodów szkolnictwa branżowego o szczególnym znaczeniu dla kultury i dziedzictwa narodowego; 11) działalności eksperymentalnej w zakresie kształcenia zawodowego i kształcenia dorosłych; 12) podstaw programowych kształcenia w zawodach szkolnictwa branżowego i podstawy programowej kształcenia w zawodach; 13) dodatkowych umiejętności zawodowych w zakresie wybranych zawodów szkolnictwa branżowego; 14) ramowych planów nauczania dla publicznych szkół prowadzących kształcenie zawodowe i szkół dla dorosłych; 15) zakładania, przekształcania i likwidacji publicznych szkół prowadzących kształcenie zawodowe oraz szkół dla dorosłych; 16) wyrażania zgody na założenie lub prowadzenie szkoły niepublicznej prowadzącej kształcenie zawodowe, która nie spełnia warunków określonych w art. 14 ust. 3 ustawy z dnia 14 grudnia 2016 r. - Prawo oświatowe, w szczególności uznanej za eksperymentalną; 17) organizacji pracy oraz statutów szkół prowadzących kształcenie zawodowe i kształcenie dorosłych; 18) warunków i trybu przyjmowania uczniów i słuchaczy do szkół prowadzących kształcenie zawodowe i szkół dla dorosłych oraz przechodzenia uczniów i słuchaczy z jednego typu szkoły prowadzącej kształcenie zawodowe do innego typu szkoły lub pomiędzy szkołami tego samego typu; 19) funkcjonowania publicznych i niepublicznych szkół prowadzących kształcenie zawodowe, z wyłączeniem specjalnych; 20) funkcjonowania publicznych i niepublicznych szkół dla dorosłych; 21) zasad oceniania, klasyfikowania i promowania uczniów i słuchaczy w zakresie kształcenia zawodowego oraz kształcenia ogólnego w szkołach dla dorosłych, branżowych szkołach II stopnia i szkołach policealnych; 22) opracowywania wzorów świadectw, dyplomów i innych druków dla szkół prowadzących kształcenie zawodowe i szkół dla dorosłych; 23) ustalania warunków, jakie musi spełnić osoba ubiegająca się o uzyskanie dyplomu zawodowego albo dyplomu potwierdzającego kwalifikacje zawodowe; 24) uruchamiania kształcenia w zawodach szkolnictwa branżowego; 25) ustalania warunków i trybu organizowania i realizowania przez uczniów praktycznej nauki zawodu; 26) staży uczniowskich uczniów techników i branżowych szkół I stopnia, niebędących młodocianymi pracownikami; 27) kształcenia zawodowego pracowników młodocianych i dofinansowania pracodawcom kosztów tego kształcenia; 28) egzaminów zawodowych i egzaminów potwierdzających kwalifikacje w zawodzie oraz egzaminów eksternistycznych; 29) prowadzenia listy arbitrów do rozpatrywania odwołań w zakresie egzaminu zawodowego i egzaminu potwierdzającego kwalifikacje w zawodzie; 30) ustalania zasad przeprowadzania przez komisje egzaminacyjne izb rzemieślniczych egzaminów kwalifikacyjnych na tytuły czeladnika i mistrza w zawodzie; 31) funkcjonowania i organizacji publicznych i niepublicznych placówek kształcenia ustawicznego oraz publicznych i niepublicznych centrów kształcenia zawodowego; 32) ustalania warunków i trybu uzyskiwania i uzupełniania wiedzy ogólnej, umiejętności i kwalifikacji zawodowych w formach pozaszkolnych; 33) ustalania zasad wdrażania i koordynowania rozwiązań w zakresie rozwoju kształcenia ustawicznego na odległość; 34) doskonalenia systemu akredytacji kształcenia ustawicznego w formach pozaszkolnych; 35) turniejów i olimpiad w zakresie kształcenia zawodowego; 36) realizacji priorytetów procesu kopenhaskiego w kształceniu zawodowym oraz współpracy z instytucjami europejskimi w zakresie rozwoju kształcenia zawodowego, w tym z Europejskim Centrum Rozwoju Szkolenia Zawodowego (CEDEFOP); 37) udziału w pracach unijnych grup roboczych, eksperckich oraz wysokiego szczebla (dyrektorzy generalni do spraw kształcenia zawodowego) w zakresie rozwoju kształcenia zawodowego, uczenia się dorosłych i ram kwalifikacji; 38) współpracy i współdziałania z instytucjami rządowymi, samorządowymi i partnerami społecznymi, w tym z pracodawcami w zakresie rozwoju kształcenia zawodowego i uczenia się dorosłych; 39) współpracy z DKOPP w zakresie doskonalenia zawodowego nauczycieli teoretycznych przedmiotów zawodowych i nauczycieli praktycznej nauki zawodu w formie szkoleń branżowych; 40) w zakresie swojej właściwości - współpracy z DKOPP w zakresie nadzorowania i koordynowania wykonywania nadzoru pedagogicznego na terenie kraju oraz nadzorowania działalności kuratorów oświaty; 41) realizowania reformy w ramach Krajowego Planu Odbudowy i Zwiększania Odporności. 3. DSKKZ współpracuje z DFS przy realizacji inwestycji w ramach Krajowego Planu Odbudowy i Zwiększania Odporności. 4. DSKKZ prowadzi sprawy wynikające z nadzoru Ministra nad: 1) Centralną Komisją Egzaminacyjną, w zakresie spraw dotyczących egzaminów zawodowych, egzaminów potwierdzających kwalifikacje w zawodzie i egzaminów eksternistycznych; 2) Instytutem Badań Edukacyjnych, z wyłączeniem badań edukacyjnych w zakresie działu administracji rządowej - oświata i wychowanie, cyfryzacji systemów oświaty oraz szkolnictwa wyższego i nauki, innowacji oraz budowy i rozwoju społeczeństwa informacyjnego; 3) Ośrodkiem Rozwoju Edukacji w Warszawie, w zakresie spraw dotyczących kształcenia zawodowego i doradztwa zawodowego. 5. DSKKZ zapewnia obsługę Pełnomocnika Rządu do spraw wspierania wychowawczej funkcji szkoły i placówki, edukacji włączającej oraz kształcenia zawodowego, w zakresie kształcenia zawodowego. § 27. 1. DSW odpowiada za realizowanie zadań Ministra w zakresie zapewnienia warunków organizacyjnoprawnych funkcjonowania uczelni, systemu stypendialnego dla studentów oraz nadzoru nad zgodnym z prawem działaniem uczelni, a także zapewnia obsługę Ministra w zakresie realizowania spraw związanych z organizacją uczelni i nadzorem nad uczelniami. 2. Do zakresu działania DSW należy w szczególności prowadzenie spraw dotyczących: 1) uczelni, w zakresie zgodności działania z prawem i spełniania warunków do prowadzenia studiów; 2) tworzenia, przekształcania i likwidacji uczelni; 3) tworzenia, przekształcania i likwidacji federacji podmiotów systemu szkolnictwa wyższego i nauki; 4) przebiegu studiów, tytułów zawodowych, dyplomów ukończenia studiów i suplementów do dyplomów, świadectw ukończenia studiów podyplomowych, świadectw dyplomowanego specjalisty i dyplomowanego specjalisty technologa; 5) studentów; 6) świadczeń finansowanych ze środków finansowych na szkolnictwo wyższe i naukę dla studentów i doktorantów na studiach doktoranckich; 7) kredytów studenckich, w zakresie właściwości Ministra; 8) stypendiów dla studentów za znaczące osiągnięcia naukowe, artystyczne lub sportowe oraz stypendiów dla wybitnych młodych naukowców za znaczące osiągnięcia w działalności naukowej; 9) pragmatyki zawodowej nauczycieli akademickich; 10) wynagrodzeń pracowników uczelni publicznych, w tym ustalania wysokości wynagrodzeń rektorów; 11) nagród za znaczące osiągnięcia w zakresie działalności naukowej, dydaktycznej, wdrożeniowej lub organizacyjnej albo za całokształt dorobku. § 28. 1. DWM odpowiada za obsługę Ministra i Ministerstwa pod względem współpracy międzynarodowej. 2. Do zakresu działania DWM należy w szczególności prowadzenie spraw dotyczących: 1) przygotowywania propozycji priorytetowych kierunków współpracy międzynarodowej w zakresie działu administracji rządowej - oświata i wychowanie oraz projektowania i podejmowania działań na rzecz rozwoju i utrzymania dwustronnej, wielostronnej i unijnej współpracy z zagranicą w zakresie działu administracji rządowej - oświata i wychowanie; 2) projektowania i podejmowania działań na rzecz rozwoju i utrzymania dwustronnej i wielostronnej współpracy z zagranicą w obszarze szkolnictwa wyższego i nauki, w tym działań mających na celu wzmocnienie umiędzynarodowienia szkolnictwa wyższego i nauki, z wyłączeniem współpracy w ramach Unii Europejskiej; 3) koordynowania udziału przedstawicieli Ministra w pracach międzyresortowych zespołów odpowiedzialnych za współpracę międzynarodową; 4) realizacji zadań Ministra w zakresie dotyczącym systemu urzędowego poświadczania znajomości języka polskiego jako obcego i koordynacji działań związanych z nauką języka polskiego w uczelniach poza granicami Polski; 5) realizacji zadań Ministra w zakresie dotyczącym systemu uznawalności wykształcenia i koordynowania unijnego systemu uznawania kwalifikacji zawodowych w Polsce; 6) organizowania kształcenia dzieci obywateli polskich czasowo przebywających za granicą i wspomagania nauczania języka polskiego, historii i geografii Polski, kultury polskiej oraz innych przedmiotów nauczanych w języku polskim wśród Polonii i Polaków zamieszkujących i przebywających czasowo za granicą; 7) kształcenia uczniów przybywających z zagranicy; 8) współpracy z krajowymi i zagranicznymi podmiotami w zakresie polityki migracyjnej; 9) koordynowania współpracy międzynarodowej dzieci i młodzieży, w tym spraw związanych z prowadzeniem europejskiego dialogu usystematyzowanego z młodzieżą; 10) w zakresie swojej właściwości - współpracy z DKOPP w zakresie nadzorowania i koordynowania wykonywania nadzoru pedagogicznego na terenie kraju oraz nadzorowania działalności kuratorów oświaty; 11) organizacji zagranicznych podróży służbowych, realizowanych na potrzeby Ministra. 3. DWM prowadzi sprawy wynikające z nadzoru Ministra nad: 1) Narodową Agencją Wymiany Akademickiej; 2) Ośrodkiem Rozwoju Polskiej Edukacji za Granicą. 4. DWM zapewnia obsługę Pełnomocnika Rządu do spraw Rozwoju i Umiędzynarodowienia Edukacji i Nauki. § 29. 1. DWST odpowiada za realizowanie zadań Ministra w zakresie współpracy z jednostkami samorządu terytorialnego. 2. Do zakresu działania DWST należy w szczególności prowadzenie spraw dotyczących: 1) współpracy z jednostkami samorządu terytorialnego, w tym z Komisją Wspólną Rządu i Samorządu Terytorialnego oraz z Radą Dialogu Społecznego; 2) sieci publicznych przedszkoli i szkół; 3) likwidacji i przekształceń przedszkoli, szkół i placówek prowadzonych przez jednostki samorządu terytorialnego; 4) przekazywania do prowadzenia przedszkoli i szkół publicznych osobom prawnym lub osobom fizycznym; 5) zezwoleń na założenie szkoły lub placówki publicznej przez osobę prawną inną niż jednostka samorządu terytorialnego; 6) dotowania z budżetów jednostek samorządu terytorialnego szkół i placówek, które nie są prowadzone przez jednostki samorządu terytorialnego, z wyłączeniem dotowania wychowania przedszkolnego oraz kształcenia specjalnego i integracyjnego; 7) przydzielania środków finansowych z rezerwy części oświatowej subwencji; 8) rezerwy celowej budżetu państwa dotyczącej wynagrodzeń nauczycieli w szkołach i placówkach oświatowych prowadzonych przez organy administracji rządowej; 9) rozwiązań systemowych w zakresie pragmatyki zawodowej nauczycieli, w szczególności: a) zasad nawiązywania i rozwiązywania stosunku pracy z nauczycielami, b) zasad dokonywania zmiany warunków pracy i płacy nauczycieli, c) praw i obowiązków nauczycieli wynikających ze stosunku pracy, w tym uprawnień socjalnych, urlopów i uprawnień emerytalnych, d) zasad, trybu i kryteriów dokonywania oceny pracy nauczycieli, e) odpowiedzialności dyscyplinarnej nauczycieli, f) awansu zawodowego nauczycieli, g) czasu pracy nauczycieli, h) zasad wynagradzania nauczycieli; 10) wymagań, powierzania stanowiska dyrektora i innego stanowiska kierowniczego oraz odwoływania z tych stanowisk, a także przeprowadzania konkursów na stanowisko dyrektora, w poszczególnych typach szkół i placówek; 11) wynagrodzeń pracowników niepedagogicznych w szkołach i placówkach oświatowych prowadzonych przez organy administracji rządowej; 12) realizacji przez jednostki samorządu terytorialnego kompetencji w zakresie wynagradzania nauczycieli; 13) opracowywania analiz wielkości i struktury zatrudnienia nauczycieli; 14) współpracy ze związkami zawodowymi zrzeszającymi nauczycieli, w szczególności w zakresie pragmatyki zawodowej nauczycieli; 15) wykonywania zadań wynikających z ustawy z dnia 15 kwietnia 2011 r. o systemie informacji oświatowej (Dz. U. z 2022 r. poz. 868 i 1116) oraz, we współpracy z CTC, usprawniania i rozwijania funkcjonalności systemu informacji oświatowej, z uwzględnieniem bezpiecznego przetwarzania danych osobowych; 16) prac analitycznych i statystycznych w zakresie oświaty, w tym opracowywania ilościowych i jakościowych danych oraz wskaźników obrazujących warunki, procesy i efekty działań edukacyjnych; 17) opracowywania i przekazywania danych statystycznych z bazy systemu informacji oświatowej na potrzeby komórek organizacyjnych; 18) opracowywania i publikowania danych statystycznych w ramach Programu otwierania danych na lata 2021-2027; 19) udostępniania danych osobowych z systemu informacji oświatowej na wniosek, sądu, prokuratury i Policji; 20) koordynowania współpracy Ministerstwa z Głównym Urzędem Statystycznym i jednostkami administracji rządowej w zakresie danych statystycznych o systemie oświaty i wychowania, w tym przekazywania danych zgromadzonych w systemie informacji oświatowej dla potrzeb statystyki publicznej; 21) opracowywania danych dotyczących polskiego systemu oświaty dla celów międzynarodowej statystyki edukacyjnej; 22) analiz statystycznych i finansowych w zakresie finansowania zadań oświatowych; 23) analizy wydatków jednostek samorządu terytorialnego ponoszonych na realizację zadań oświatowych; 24) opracowywania zasad podziału części oświatowej subwencji ogólnej pomiędzy jednostki samorządu terytorialnego oraz współpracy z Komisją Wspólną Rządu i Samorządu Terytorialnego w zakresie opiniowania projektów algorytmów podziału subwencji; 25) przygotowywania danych niezbędnych do naliczenia części oświatowej subwencji ogólnej dla jednostek samorządu terytorialnego na podstawie danych zgromadzonych w systemie informacji oświatowej; 26) podziału oraz wysokości planowanych i ostatecznych kwot części oświatowej subwencji ogólnej dla jednostek samorządu terytorialnego; 27) koncepcji finansowania oświaty; 28) prowadzenia analiz treści zawartych w ocenach skutków regulacji i analiz ekonomicznych treści zawartych w projektach aktów prawnych w zakresie ich skutków finansowych; 29) koordynowania przygotowywania ocen skutków regulacji ex post; 30) koordynowania współpracy międzyresortowej w zakresie udziału w Programie INES/OECD (Wskaźniki Systemów Edukacji); 31) udziału w pracach Stałej Grupy do Spraw Wskaźników i Poziomów Odniesienia Komisji Europejskiej (SGIB); 32) systemu informacji oświatowej, we współpracy z CTC; 33) dotacji celowej z budżetu państwa na dofinansowanie zadań w zakresie wychowania przedszkolnego; 34) zapewnienia transportu uczniom, z wyłączeniem uczniów z niepełnosprawnościami; 35) w zakresie swojej właściwości - współpracy z DKOPP w zakresie nadzorowania i koordynowania wykonywania nadzoru pedagogicznego na terenie kraju oraz nadzorowania działalności kuratorów oświaty. 3. DWST prowadzi sprawy wynikające z nadzoru Ministra nad Informatycznym Centrum Edukacji i Nauki, w zakresie systemu informacji oświatowej. § 30. 1. DWEW odpowiada za realizowanie zadań Ministra w zakresie wychowania, profilaktyki i bezpieczeństwa dzieci i młodzieży w szkołach i placówkach oraz edukacji dzieci i młodzieży z niepełnosprawnościami, niedostosowanej społecznie lub zagrożonej niedostosowaniem społecznym. 2. Do zakresu działania DWEW należy w szczególności prowadzenie spraw dotyczących: 1) funkcjonowania publicznych i niepublicznych: a) przedszkoli specjalnych i integracyjnych, b) szkół specjalnych i integracyjnych, c) specjalnych ośrodków szkolno-wychowawczych, specjalnych ośrodków wychowawczych i ośrodków rewalidacyjno-wychowawczych umożliwiających realizację odpowiednio obowiązku rocznego przygotowania przedszkolnego, obowiązku szkolnego i obowiązku nauki, d) młodzieżowych ośrodków wychowawczych i młodzieżowych ośrodków socjoterapii, e) poradni psychologiczno-pedagogicznych, w tym poradni specjalistycznych, f) placówek oświatowo-wychowawczych, g) placówek zapewniających opiekę i wychowanie uczniom w okresie pobierania nauki poza miejscem stałego zamieszkania oraz internatów; 2) funkcjonowania oddziałów integracyjnych w przedszkolach i szkołach ogólnodostępnych; 3) organizacji pracy i statutów publicznych przedszkoli i szkół specjalnych i integracyjnych oraz placówek; 4) funkcjonowania społecznych organów w szkołach i placówkach; 5) wychowania do życia w rodzinie; 6) Krajowego Programu Działań na rzecz Równego Traktowania na lata 2022-2030; 7) edukacji włączającej; 8) Programu Rządowego "Dostępność Plus", w zakresie edukacyjnym; 9) dotowania z budżetu jednostki samorządu terytorialnego przedszkoli, oddziałów przedszkolnych w szkołach podstawowych, innych form wychowania przedszkolnego, szkół lub placówek, w zakresie kształcenia specjalnego i integracyjnego; 10) indywidualnego rocznego przygotowania przedszkolnego i indywidualnego nauczania; 11) zapewnienia transportu uczniom z niepełnosprawnościami; 12) wczesnego wspomagania rozwoju dziecka; 13) wychowania przedszkolnego dzieci z niepełnosprawnościami w innych formach wychowania przedszkolnego, przedszkolach ogólnodostępnych, w tym przedszkolach ogólnodostępnych z oddziałami specjalnymi lub integracyjnymi, przedszkolach specjalnych i integracyjnych oraz oddziałach przedszkolnych zorganizowanych w szkołach i ośrodkach; 14) kształcenia, wychowania i opieki dla dzieci i młodzieży z niepełnosprawnościami, niedostosowanych społecznie lub zagrożonych niedostosowaniem społecznym, kształcących się w szkołach ogólnodostępnych, w tym w szkołach ogólnodostępnych z oddziałami integracyjnymi lub specjalnymi, w szkołach integracyjnych i specjalnych oraz ośrodkach; 15) kształcenia i działań opiekuńczo-wychowawczych w przedszkolach i szkołach specjalnych zorganizowanych w podmiotach leczniczych oraz jednostkach pomocy społecznej; 16) zajęć rewalidacyjno-wychowawczych dla dzieci i młodzieży z niepełnosprawnością intelektualną w stopniu głębokim; 17) warunków i trybu kierowania, przyjmowania, przenoszenia, zwalniania i pobytu nieletnich w młodzieżowych ośrodkach wychowawczych oraz koordynowania centralnego systemu kierowania nieletnich do młodzieżowych ośrodków wychowawczych; 18) pomocy psychologiczno-pedagogicznej w przedszkolach, szkołach i placówkach; 19) wypoczynku, turystyki i krajoznawstwa dzieci i młodzieży; 20) edukacji pozaformalnej dzieci i młodzieży, w tym organizacji czasu wolnego i zajęć pozaszkolnych; 21) wychowania, w tym wspierania wychowawczej funkcji szkoły i placówki oraz realizacji programu wychowawczo-profilaktycznego; 22) upowszechniania i ochrony praw dziecka i osób z niepełnosprawnościami; 23) opiekuńczej funkcji szkół i placówek, w tym opieki świetlicowej; 24) inicjowania i wspierania zadań mających na celu podnoszenie poziomu bezpieczeństwa i higieny w szkołach i placówkach; 25) w zakresie swojej właściwości - realizacji zadań wynikających z rządowych, krajowych i międzynarodowych programów; 26) funkcjonowania gabinetów profilaktyki zdrowotnej, stołówek i internatów; 27) profilaktyki zachowań problemowych dzieci i młodzieży; 28) koordynowania współpracy Ministerstwa z organizacjami harcerskimi (skautowymi); 29) tworzenia instrumentów pokonywania barier edukacyjnych i zapobiegania wykluczeniu społecznemu uczniów, w tym realizacji zadań wynikających z krajowych programów wyrównujących szanse edukacyjne; 30) w zakresie swojej właściwości - współpracy z DKOPP w zakresie nadzorowania i koordynowania wykonywania nadzoru pedagogicznego na terenie kraju oraz nadzorowania działalności kuratorów oświaty. 3. DWEW zapewnia obsługę Pełnomocnika Rządu do spraw wspierania wychowawczej funkcji szkoły i placówki, edukacji włączającej oraz kształcenia zawodowego, w zakresie wspierania wychowawczej funkcji szkoły i placówki oraz edukacji włączającej. 4. DWEW prowadzi sprawy wynikające z nadzoru Ministra nad Ośrodkiem Rozwoju Edukacji w Warszawie, w zakresie spraw dotyczących edukacji włączającej. § 31. 1. BDG odpowiada za realizowanie zadań w zakresie zapewnienia ciągłości funkcjonowania Ministerstwa, w tym zadań z zakresu organizacji wewnętrznej Ministerstwa, prawa pracy i realizacji polityki personalnej. 2. Do zakresu działania BDG należy w szczególności prowadzenie spraw dotyczących: 1) opracowywania i wdrażania rozwiązań w zakresie polityki personalnej, zarządzania zasobami ludzkimi, w tym rozwoju zawodowego oraz nawiązania, trwania i ustania stosunku pracy pracowników Ministerstwa oraz kadr kierowniczych jednostek podległych Ministrowi lub przez niego nadzorowanych z zakresu działu administracji rządowej - oświata i wychowanie, Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych oraz projektowania, analizy i kontroli bieżącego wydatkowania funduszu wynagrodzeń, a także działania służby bezpieczeństwa i higieny pracy; 2) nadzoru nad poprawnością procesu i koordynowanie udzielania zamówień publicznych w Ministerstwie; 3) organizacji Ministerstwa, w tym opracowania projektu statutu, regulaminu organizacyjnego, zakresów czynności członków Kierownictwa Ministerstwa oraz wykazu jednostek organizacyjnych podległych Ministrowi lub przez niego nadzorowanych, prowadzenia ewidencji upoważnień i pełnomocnictw oraz opiniowania regulaminów wewnętrznych komórek organizacyjnych i monitorowania ich aktualności; 4) bezpieczeństwa informacji w Ministerstwie, w tym koordynowania ochrony danych osobowych w Ministerstwie; 5) budowy, rozwoju, utrzymania i zapewnienia bezpieczeństwa systemów teleinformatycznych w Ministerstwie; 6) wdrażania i rozwoju funkcjonowania systemu Elektronicznego Zarządzania Dokumentacją; 7) koordynowania przygotowania i modyfikowania usług udostępnianych przez Ministra na elektronicznej platformie usług administracji publicznej (ePUAP) lub w innym systemie teleinformatycznym, w tym przygotowywania wniosków o umieszczenie lub zaktualizowanie wzorów dokumentów elektronicznych w centralnym repozytorium wzorów dokumentów elektronicznych oraz administrowania kontem Ministerstwa na ePUAP; 8) obsługi finansowej Ministra jako dysponenta środków budżetu państwa trzeciego stopnia, w tym prowadzenia rachunkowości, księgowości, sprawozdawczości i obsługi bankowej oraz naliczania wynagrodzeń pracowników i rozliczania umów zlecenia; 9) obsługi administracyjno-logistycznej komórek organizacyjnych, w tym dokonywania zakupów na potrzeby Ministerstwa; 10) gospodarowania mieniem Ministerstwa i zarządzania nieruchomościami pozostającymi w trwałym zarządzie Ministerstwa, w tym planowanie i realizacja inwestycji i remontów oraz prowadzenie spraw związanych z bieżącą eksploatacją nieruchomości; 11) zapewnienia ochrony fizycznej budynków Ministerstwa i ochrony przeciwpożarowej; 12) prowadzenia kancelarii ogólnej Ministerstwa i archiwum zakładowego Ministerstwa; 13) koordynowania obsługi osób doświadczających trwale lub okresowo trudności w komunikowaniu się, w tym zapewnienia środków wspierających komunikowanie się, o których mowa w art. 3 pkt 5 ustawy z dnia 19 sierpnia 2011 r. o języku migowym i innych środkach komunikowania się (Dz. U. z 2017 r. poz. 1824 oraz z 2022 r. poz. 583 i 830); 14) prowadzenia rejestru aktów prawnych wydawanych przez Dyrektora Generalnego Ministerstwa; 15) potwierdzania uprawnień uczelni do zakupu sprzętu komputerowego na preferencyjnych warunkach; 16) prowadzenia i redagowania stron intranetowych Ministerstwa. 3. BDG zapewnia obsługę: 1) działalności komisji dyscyplinarnej dla członków korpusu służby cywilnej i rzecznika dyscyplinarnego Ministerstwa; 2) organizacyjną i wspiera w realizacji zadań inspektora ochrony danych, który podlega bezpośrednio Ministrowi. 4. BDG prowadzi sprawy wynikające z nadzoru Ministra nad Informatycznym Centrum Edukacji i Nauki w zakresie obsługi informatycznej Ministerstwa. § 32. 1. BM odpowiada za koordynację spraw związanych z zapewnieniem obsługi członków Kierownictwa Ministerstwa oraz prowadzenie spraw z zakresu kształtowania polityki informacyjnej i promocyjnej, w tym medialnej Ministra i Ministerstwa. 2. Do zakresu działania BM należy w szczególności prowadzenie spraw dotyczących: 1) koordynowania przygotowywania planu działalności Ministra i sprawozdania z jego wykonania; 2) koordynowania opracowywania materiałów, informacji i zestawień zbiorczych dla Ministra i pozostałych członków Kierownictwa Ministerstwa, z wyłączeniem spraw zastrzeżonych dla innych komórek organizacyjnych; 3) koordynowania spraw parlamentarnych, w tym współpracy z Sejmem i Senatem Rzeczypospolitej Polskiej, ich organami oraz posłami i senatorami, a także udzielania odpowiedzi na interpelacje, zapytania i interwencje poselskie oraz oświadczenia i interwencje senatorskie; 4) prowadzenia wykazu prac legislacyjnych Ministra i sprawozdawczości w tym zakresie; 5) koordynowania zgłaszania projektów aktów prawnych i dokumentów programowych opracowanych w Ministerstwie do wykazu prac legislacyjnych i programowych Rady Ministrów oraz wykazu prac legislacyjnych Prezesa Rady Ministrów; 6) koordynowania prac nad projektami dokumentów rządowych opracowanymi w Ministerstwie na etapie Komitetu Społecznego Rady Ministrów, Stałego Komitetu Rady Ministrów i Rady Ministrów; 7) koordynowania opiniowania projektów dokumentów rządowych opracowywanych przez naczelne i centralne organy administracji rządowej, przekazanych na etapie uzgodnień, Komitetu Społecznego Rady Ministrów, Stałego Komitetu Rady Ministrów i Rady Ministrów; 8) koordynowania realizacji spraw z zakresu zarządzania ryzykiem; 9) obsługi udziału Ministra lub sekretarzy stanu w posiedzeniach Komitetu Społecznego Rady Ministrów, Stałego Komitetu Rady Ministrów i Rady Ministrów; 10) realizacji zadań wynikających z przepisów o ochronie informacji niejawnych i podejmowania działań dotyczących współpracy Ministerstwa w tym zakresie z właściwymi organami lub podmiotami, w tym zapewnienia ochrony informacji niejawnych; 11) zarządzania kryzysowego, obronności i bezpieczeństwa państwa w działach administracji rządowej - oświata i wychowanie oraz szkolnictwo wyższe i nauka; 12) koordynowania spraw dotyczących składania wniosków o nadanie orderów i odznaczeń państwowych pracownikom jednostek nadzorowanych przez Ministra z zakresu działu administracji rządowej - szkolnictwo wyższe i nauka; 13) obsługi funkcjonowania niektórych organów pomocniczych Ministra, w tym Rady Głównej Nauki i Szkolnictwa Wyższego oraz Komitetu Polityki Naukowej; 14) delegowania przedstawicieli Ministra do zespołów międzyresortowych oraz komisji, komitetów i rad powoływanych przez podmioty zewnętrzne, z wyłączeniem międzyresortowych zespołów, o których mowa w § 28 ust. 2 pkt 3; 15) koordynowania współpracy Ministerstwa z organizacjami pozarządowymi, z wyłączeniem organizacji harcerskich (skautowych); 16) nadzoru Ministra nad fundacjami, dla których Minister został wskazany jako organ nadzorujący; 17) koordynowania udzielania odpowiedzi na wystąpienia Rzecznika Praw Obywatelskich i Rzecznika Praw Dziecka; 18) koordynowania sposobu postępowania wobec podmiotów wykonujących działalność lobbingową w rozumieniu ustawy z dnia 7 lipca 2005 r. o działalności lobbingowej w procesie stanowienia prawa (Dz. U. z 2017 r. poz. 248); 19) wykonywania zadań wynikających z ustawy z dnia 21 sierpnia 1997 r. o ograniczeniu prowadzenia działalności gospodarczej przez osoby pełniące funkcje publiczne (Dz. U. z 2022 r. poz. 1110); 20) obsługi Sekretariatu Odwoławczej Komisji Dyscyplinarnej dla Nauczycieli przy Ministrze; 21) prowadzenia i obsługi Centralnego Rejestru Orzeczeń Dyscyplinarnych (CROD); 22) zapewniania obsługi sekretariatów członków Kierownictwa Ministerstwa; 23) koordynowania zadań wynikających z przepisów o dostępie do informacji publicznej; 24) koordynowania spraw związanych z przyznawaniem patronatów Ministra lub z uczestnictwem Ministra w komitetach honorowych; 25) koordynowania spraw związanych z funkcjonowaniem Rady Dzieci i Młodzieży Rzeczypospolitej Polskiej przy Ministrze; 26) komunikacji zewnętrznej i wewnętrznej; 27) organizowania konferencji prasowych członków Kierownictwa Ministerstwa; 28) obsługi prac rzecznika prasowego Ministra; 29) współpracy z jednostkami podległymi Ministrowi lub przez niego nadzorowanymi w zakresie działań promocyjnych; 30) opracowywania materiałów oraz wydawnictw informacyjnych i promocyjnych; 31) monitorowania obecności problematyki oświaty i wychowania, szkolnictwa wyższego i nauki oraz innych tematów z zakresu działalności Ministerstwa w środkach masowego przekazu; 32) współpracy z Centrum Informacyjnym Rządu i komórkami informacyjnymi innych urzędów i instytucji; 33) prowadzenia i redagowania stron internetowych Ministerstwa oraz Biuletynu Informacji Publicznej Ministerstwa. 3. Realizację zadań BM w zakresie ochrony informacji niejawnych zapewnia pełnomocnik do spraw ochrony informacji niejawnych, który podlega bezpośrednio Ministrowi. 4. BM zapewnia obsługę Pełnomocnika Rządu do spraw monitorowania wdrażania reformy szkolnictwa wyższego i nauki. § 33. 1. CTC odpowiada za realizowanie zadań związanych z cyfryzacją systemów oświaty oraz szkolnictwa wyższego i nauki, a także projektów cyfrowych lub innowacyjnych oraz polityk publicznych z tych obszarów. 2. Do zakresu działania CTC należy w szczególności prowadzenie spraw dotyczących: 1) koordynowania rozwoju Zintegrowanego Systemu Informacji o Szkolnictwie Wyższym i Nauce POLon oraz systemu informacji oświatowej; 2) koordynowania rozwoju Zintegrowanego Systemu Usług dla Nauki - Obsługa Strumieni Finansowania; 3) zarządzania dostępem użytkowników oraz obsługa ich kont w systemach teleinformatycznych przygotowywanych przez Ośrodek Przetwarzania Informacji - Państwowy Instytut Badawczy; 4) budowy i rozwoju społeczeństwa informacyjnego w zakresie działu administracji rządowej: a) oświata i wychowanie, oraz współpracy w tym obszarze z urzędem obsługującym ministra właściwego do spraw informatyzacji, b) szkolnictwo wyższe i nauka, we współpracy z DIR; 5) usprawniania i rozwijania funkcjonalności systemu informacji oświatowej, we współpracy z DWST; 6) Programu GovTech Polska; 7) koordynowania rozwoju ekosystemu sztucznej inteligencji w Polsce; 8) koordynowania wdrażania nowych narzędzi dydaktycznych i programów wspierających kształcenie w obszarze kompetencji przyszłości; 9) rozwoju kreatywności w społeczeństwie; 10) koordynowania wspierania stosowania nowych technologii, innowacji i narzędzi cyfrowych w podmiotach systemów oświaty oraz szkolnictwa wyższego i nauki; 11) koordynowania zadań z zakresu rządowego programu rozwijania szkolnej infrastruktury oraz umiejętności podstawowych i przekrojowych dzieci i młodzieży - "Laboratoria Przyszłości"; 12) realizowania reformy w ramach Krajowego Planu Odbudowy i Zwiększania Odporności, we współpracy z urzędem obsługującym ministra właściwego do spraw informatyzacji; 13) realizowania reformy i inwestycji oraz w ramach Krajowego Planu Odbudowy i Zwiększania Odporności w zakresie właściwości Ministra, we współpracy z urzędem obsługującym ministra właściwego do spraw informatyzacji. 3. CTC współpracuje z: 1) DKOPP - przy realizacji zadań z obszaru działalności innowacyjnej i eksperymentalnej w kształceniu ogólnym w zakresie działu administracji rządowej - oświata i wychowanie; 2) DWEW - przy realizacji zadań związanych z budową i rozwojem narzędzi informatycznych wspierających podnoszenie jakości edukacji włączającej; 3) DIR - w ramach obsługi udziału przedstawiciela Ministra w Komitecie Rady Ministrów do spraw Cyfryzacji w zakresie działu administracji rządowej - oświata i wychowanie. 4. CTC zapewnia obsługę Rady Projektów Cyfrowych. 5. CTC prowadzi sprawy wynikające z nadzoru Ministra nad: 1) Informatycznym Centrum Edukacji i Nauki, z wyłączeniem spraw w zakresie systemu informacji oświatowej i spraw dotyczących obsługi informatycznej Ministerstwa; 2) Instytutem Badań Edukacyjnych, w zakresie cyfryzacji systemów oświaty oraz szkolnictwa wyższego i nauki, innowacji oraz budowy i rozwoju społeczeństwa informacyjnego; 3) Ośrodkiem Przetwarzania Informacji - Państwowym Instytutem Badawczym, w zakresie koordynacji zadań dotyczących cyfryzacji systemów oświaty oraz szkolnictwa wyższego i nauki, projektów cyfrowych lub innowacyjnych i polityk publicznych z tych obszarów oraz rozwoju oprogramowania; 4) Ośrodkiem Rozwoju Edukacji w Warszawie, w zakresie cyfryzacji systemów oświaty oraz szkolnictwa wyższego i nauki oraz budowy i rozwoju społeczeństwa informacyjnego. 1) Zmiany tekstu jednolitego wymienionej ustawy zostały ogłoszone w Dz. U. z 2021 r. poz. 1236, 1535, 1773, 1927, 1981, 2054 i 2270 oraz z 2022 r. poz. 583, 655, 1079 i 1283. 2) Zmiany tekstu jednolitego wymienionej ustawy zostały ogłoszone w Dz. U. z 2022 r. poz. 583, 655, 682, 807, 1010, 1079, 1117 i 1459.

Mimo, że omawiana lista dotyczy pracowników USA, stanowi ona jasny kierunek, w którym powinni podążać pracodawcy z naszego kraju. Od prawie 20 lat obserwujemy ciągły rozwój koncepcji Total Rewards, która elastycznie dostosowuje się do dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości i wynikających z tego nowych potrzeb pracowników.

Ważnym narzędziem motywacyjnym oddziaływania na pracowników jest stosowanie nagród i kar związane głównie z wynagradzaniem i możliwościami awansu. Jedną z podstawowych zasad, która sprzyja podnoszeniu efektywności przy osiąganiu celów jest stosowanie większej ilości nagród niż kar. Funkcja kary polega przede wszystkim na eliminowaniu zachowań niezgodnych z oczekiwaniami. Zazwyczaj jednak kara nie usuwa całkowicie złych zachowań, ale je jedynie tłumi na pewien czas równocześnie wywołując negatywne skutki jak zmniejszenie zaangażowania i zapału, obojętność. Z tego powodu lepsze rezultaty przynosi nagradzanie. Stosowanie nagród ma na celu kształtowanie i utrwalanie zachowań pożądanych i oczekiwanych. Aby system stosowanych nagród i kar w przedsiębiorstwie był skuteczny i należycie działał na motywację pracowników należy:[1] zapoznać pracowników z systemem nagradzania i karania w firmie, zadbać o akceptacje systemu przez pracowników, stworzyć taki system by nagrody były bardzo atrakcyjne, a kary surowe, system powinien stopniować nagrody i kary na drodze ścieżki kariery zawodowej i stwarzać możliwość i czas na refleksję, szybko stosować wzmacnianie motywacji czyli stosować wymierzone kary czy nagradzać, firma winna być konsekwentna w stosowaniu tego systemu, postępować tak, by miedzy przełożonym, a podwładnym były dobre stosunki, które wzmacniają wartość motywacji, indywidualizować system nagród i kar przez dowiadywanie się, co jest ważne dla pracowników. Sami kierownicy ustalając zasady dla swoich pracowników winni pamiętać o tym żeby: nagrody były odpowiednie dla danego pracownika, wyznaczyć pożądany poziom efektywności dla uzyskania nagrody, zapewnić możliwość osiągnięcia tegoż poziomu w uzgodnieniu z pracownikami, powiązać nagrody z uzyskaną efektywnością, przeanalizować czynniki, które mogą wpłynąć na małą skuteczność nagrody, zapewnić nagrody odpowiednie do wysiłku włożonego przez pracownika w osiągnięcie wymaganego poziomu efektywności. Specyfiką motywującego działania nagród jest to, iż nagrody sprawiając przyjemność wyzwalają pozytywne emocje przenoszone następnie na całe środowisko pracy. Przewaga nagród sprzyja integracji pracownika z wykonywaną pracą i firmą, kształtuje pozytywną postawę wobec pracy, powoduje większą wydajność, kreatywność oraz chęć współdziałania dla dobra całego przedsiębiorstwa. Nadmiar kar natomiast działa przeciwnie – zmniejsza atrakcyjność pracy, budzi niechęć, obniża wydajność i jakość pracy, co w konsekwencji prowadzi do decyzji o poszukiwaniu zatrudnienia w innym miejscu. Głównym celem nagradzania jest wywarcie wpływu na pracownika. Nagrody wpływając na zadowolenie pracownika motywują go do bardziej wytężonej pracy. Będzie skłonny do dodatkowego wysiłku, jeśli jego osiągnięcia będą mierzone, oceniane i odpowiednio nagradzane. [1] Zob. Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji [w] Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa, 1997, s. 473.

WE Controlio’s monitoring tools show every type of computer activity performed by your employees in real-time: web surfing, keystrokes, messaging, printing, or downloading. Diligent monitoring supports disabling any unwanted feature. Additionally, switching between Stealth and Tray Icon modes allows the software to run with or without users

Polish Arabic German English Spanish French Hebrew Italian Japanese Dutch Polish Portuguese Romanian Russian Swedish Turkish Ukrainian Chinese English Synonyms Arabic German English Spanish French Hebrew Italian Japanese Dutch Polish Portuguese Romanian Russian Swedish Turkish Ukrainian Chinese Ukrainian These examples may contain rude words based on your search. These examples may contain colloquial words based on your search. Nais to kompleksowa platforma do nagradzania i motywowania całych zespołów i pojedynczych pracowników. Nais is a comprehensive platform, where you can reward and motivate all teams and individual employees. Zawsze staramy się odnajdywać nowe sposoby nagradzania i wspierania graczy, którzy postanowili opanować grę w stopniu mistrzowskim. We'll always find new ways to reward and support a player's developing mastery of the game. Stworzyła innowacyjną platformę do nagradzania i motywowania pracowników - Nais. She created "Nais", the innovative platform for rewarding and motivating employees. Oferujemy Państwu również Vouchery wartościowe, jako sposób nagradzania i motywowania pracowników lub wspomagania działań marketingowych i promocyjnych. We also provide vouchers as a method of rewarding and motivating employees or supporting the marketing and promoting activities. Poza tym stosują politykę nagradzania i karania, aby z jednej strony zachęcać do współpracy, a z drugiej - karać za kontestacje. Besides they apply a policy of rewarding and punishing, in order to encourage everyone to cooperate on the one hand, and on the other hand - to punish for contestations. I w wyniku nagradzania i ogłoszenie zwycięzcy, albo wziąć pas mistrza świata w swojej kategorii. And as a result of rewarding and announcement of the winner, or get the belt world champion in its category. W ten sposób, zamiast obecnego nagradzania i promowania niemoralności zaś karania moralnych postępowań przez ludzkie prawa, takie moralnie samoregulujące się prawodawstwo zaczęłoby w końcu karać niemoralność a nagradzać ludzi postępujących moralnie. In this way, instead of the present rewarding and promoting immorality while punishing moral behaviours by human laws, such morally self-regulatory laws would start finally to punish immorality and to reward people who act morally. Możemy również korzystać ze specjalnych aplikacji i systemów, które rejestrują dane o wydajności pracowników, takich jak bazy danych związane ze sprzedażą lub z kodem, do celów związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej, a także do celów przeglądu, nagradzania i szkolenia pracowników w zakresie ich wydajności. We may also use special applications and systems that record employee performance metrics, such as sales related or code databases for business operations purposes as well as for the purposes of reviewing, rewarding and coaching employees on their performance. Skorzystaj z pomocy ekspertów GRUPY Leader Plany motywacyjne Plany motywacyjne są narzędziem nagradzania i motywowania pracowników, którego celem jest związanie z firmą pracowników - najczęściej o wysokich kwalifikacjach lub zatrudnionych na wyższych szczeblach w organizacji. Incentive plan is a tool used to reward and motivate employees, with the main objective of binding the employee to the company. It usually concerns the most highly qualified employees or the ones that are employed at higher positions in the company. środki nagradzania i doceniania pożądanych zachowań; ART. 7 - Sposób nagradzania i wystawy zbiorowe doskonalenie kryteriów przyznawania nagród, wyróżnień, medali i innych form nagradzania i motywowania pracowników. improving the criteria for granting awards, distinctions, medals, and other forms of awarding and motivating the staff. Przykładamy szczególne starania do stosowania zasad niezależności w procesach rekrutacyjnych, jak również w systemie nagradzania i awansowania pracowników. We particularly strive to apply the principles of independence in the recruitment process, or in the reward or promotion system of employees. SASAC odpowiada również za wynagrodzenie i ocenę kierowników przedsiębiorstw państwowych, a także mianuje ich i podejmuje decyzje w sprawie ich nagradzania i karania [20]. SASAC is also responsible for remuneration and assessment of the SOEs' managers; furthermore, it appoints and decides on the rewards and punishments to the SOE managers [20]. Punkty dacadoo służą jedynie do motywacji i nagradzania i nie powinno się ich łączyć ani wiązać z Wynikiem Zdrowia dacadoo, który jest wskaźnikiem w czasie rzeczywistym twojego stanu zdrowia i samopoczucia. The dacadoo points are for motivational and reward purposes only and they are not to be confused with the dacadoo Health Score, which is the real-time indicator of your health and wellbeing. Nie znajdują one przełożenia na proces nagradzania i karania pracowników, a także w większości przypadków w samorządzie terytorialnym wysokie oceny nie znajdują potwierdzenia w uzyskaniu awansu zawodowego. They do not affect the process of recognition and penalization of employees and, in most cases, high appraisals in territorial self-government are not confi rmed by promotions. Tak więc w znaczeniu ogólnym, ustanowiony został bardzo słuszny i sprawiedliwy system nagradzania i karania, a rozmiar tego jest według znajomości i przewrotności każdej osoby. Thus, on the whole, has been arranged a very just and equitable system of rewards and punishments, measured according to the knowledge and perversity of each individual. No results found for this meaning. Results: 17. Exact: 17. Elapsed time: 51 ms. Documents Corporate solutions Conjugation Synonyms Grammar Check Help & about Word index: 1-300, 301-600, 601-900Expression index: 1-400, 401-800, 801-1200Phrase index: 1-400, 401-800, 801-1200

Some of the best benefits of using the Bitrix24 HR system include: Find HR documents and employee contacts, all in one place. Fast-forward training and handle workflow with Social Intranet. Define company structure and manage access permissions. Track time to introduce discipline without pressure.

Adres: ul. Józefińska 14, I piętro, pok. 105, 106, 107 Tel.: 12 616-53-95 Do zadań Działu należy:

PSYCHOLOGIA karania i nagradzania w praktyce wychowawczej / Wiesław Sikorski // OPIEKA, WYCHOWANIE, TERAPIA. – 1999, nr 4, s. 28-33. SYSTEM nagród i kar w rodzinach wieloproblemowych / Marzena Ruszkowska // PROBLEMY OPIEKUŃCZO-WYCHOWAWCZE. – 2015, nr 3, s. 51-55. Kurs zarządzanie zasobami ludzkimi – gdzie zrobić i czy warto ?Zarządzaj zasobami ludzkimi efektywnie!Termin zarządzania zasobami ludzkimi cieszy się coraz większym zainteresowaniem ze strony menadżerów oraz właścicieli zarówno małych, jak i dużych firm. Nic więc dziwnego, że na kurs „Zarządzanie zasobami ludzkimi” organizowany przez Kar-Group, zgłasza się coraz więcej słuchaczy, chcących lepiej zarządzać swoimi w kadry to inwestycja w firmęUznaje się, że jednym z najbardziej cennych zasobów, jakie każde przedsiębiorstwo posiada, są kadry, a więc ludzie. Dowodem na potwierdzenie tej tezy są przede wszystkim fundusze, jakie Unia Europejska przeznaczyła na różnego rodzaju inwestycje związane z rozwojem oraz lepszym zarządzaniem zasobami ludzkimi w firmach o każdym profilu, na terenie całego jest coraz chętniej podejmowany przez menadżerów, dyrektorów i inne osoby postawione na wysokich stanowiskach. Odpowiedzią na to zapotrzebowanie są oczywiście liczne kursy oraz szkolenia z zarządzania zasobami ludzkimi. W ich ramach możliwe jest zarówno wprowadzenie w temat, jak również doszkalanie podnoszące kompetencje uczestników. Szkolenie zarządzanie zasobami ludzkimi – czy warto?Team leaderzy z doświadczeniem z pewnością znają wartość odpowiedzialności, jaka na nich ciąży. Decyzyjność na takim stanowisku rozkłada się na wiele różnych aspektów. Chodzi przede wszystkim o odpowiednie rozdysponowanie zadań do najbardziej kompetentnych w tej dziedzinie pracowników. Następnie istotny jest właściwy nadzór nad przebiegiem pracy i wdrażanie ewentualnych procedur niwelujących niepowodzenia lub przyśpieszające przebieg prac, jeśli jest to ważna jest w tym wszystkim motywacja do pracy oraz podstawa, czyli stworzenie przyjaznych pracownikom warunków – zarówno biorąc pod uwagę realia panujące w miejscu pracy, jak również komfort pracy nad danym projektem to nie tylko osiągnięcie zamierzonych efektów, ale przede wszystkim rzetelna ocena pracy poszczególnych członków zespołu. To zadanie jest niezwykle odpowiedzialne, bowiem osoba decyzyjna musi wykonać je w sposób najbardziej subiektywny. Niekiedy pojawia się również nagradzanie lub karanie pracowników, w zależności od sytuacji. Takie decyzje mogą rzutować na wiele aspektów, już zaistniałych lub takich, które wystąpią dopiero w więc widać, wiedza z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi jest wręcz niezbędna do sprawowania kierowniczego stanowiska. Co więcej, z uwagi na złożoność tematu i występowanie wielu zmiennych, konieczne jest wręcz ciągłe doszkalanie zarządzanie zasobami ludzkimiWartość zarządzania zasobami ludzkimiRozumienie ludzi i dobra komunikacja z nimi jest zdecydowaną podstawą do zarządzania zasobami ludzkimi. Istotne jest jednak poznanie poszczególnych technik, które mogą się okazać nie tylko pomocne, ale niekiedy nawet niezbędne do wdrożenia odpowiednich procedur. Podejmowanie błędnych decyzji na takim stanowisku może wpłynąć na:1. Pozycję pracowników w firmie2. Organizację całej struktury3. Powodzenie realizacji przyszłych projektów4. Pozycję firmy względem konkurencjiRozumienie wagi tego zagadnienia pozwoli na sprawniejszą pracę całego zespołu, lepsze wykorzystywanie mocnych stron pracowników, jak również na wyprzedzenie konkurencji, niezależnie od szkolenia „Zarządzanie zasobami ludzkimi”Warto zaznaczyć, że firma Kar-Group stawia nie tylko na wartość merytoryczną szkoleń, która postawiona jest na najwyższym poziomie, ale podczas projektowania szkolenia brana jest również pod uwagę wygoda uczestników. Z tego względu kursy organizowane są w formie kursu online. Pozwala to przede wszystkim obciąć koszty związane z wynajmowaniem sali, wynagrodzeniem dla prowadzących, a niekiedy również dojazdów do miejsca szkolenia. Koszty są również zwracane w przypadku, gdy uczestnicy szkolenia zgłoszą się do Urzędu Pracy z wnioskiem o dofinansowanie szkolenia. Materiały zaprezentowane są w sposób klarowny, dlatego z szkolenia mogą skorzystać wszyscy chętni. Szkolenie kończy się egzaminem sprawdzającym nabytą na kursie wiedzę. Po uzyskaniu pozytywnego wyniku wręczane są certyfikaty obowiązujące więcej na:

praca4.jpg. Podczas karania pracowników nie ma możliwości samowolki ze strony pracodawcy – wszystko regulują przepisy prawa pracy. Sprawdź, co mówią na temat kar!

Każda firma aby mogła funkcjonować musi posiadać własny system normatywny, który wskazuje poszczególnym grupom pracowniczym jak powinni postępować, jakiego zachowania powinni się wystrzegać, jakie nagrody lub kary mogą ich spotkać za stosowanie się lub niestosowanie się do wskazanych przez zakład wzorców zachowania. Ludzie podejmujący pracę w zakładzie, kierują się własnymi potrzebami, oczekiwaniami i aspiracjami. Rolą zakładu pracy i realizowanej w nim polityki kadrowej jest więc zintegrowanie indywidualnych postaw i zachowań pracowników w takie zachowania indywidualne i zbiorowe, które będą zgodne z normami obowiązującymi w danym środowisku pracy. (Niektóre zakłady pracy posuwają się aż do tego, że zobowiązują swoich pracowników do nauczenia się na pamięć, schematów według których muszą oni ściśle postępować w określonych sytuacjach.) Przy pomocy kar i nagród zakład kształtuje zachowania pracowników , aby były one zgodne z przyjętymi wzorami działania i reakcji na określone sytuacje. Zachowania zgodne z przyjętymi wzorami powodują sankcje pozytywne w postaci nagród, a nie respektowanie norm lub nieskuteczne działanie, uruchamia sankcje negatywne w postaci kar. Słownik języka polskiego podaje następujące definicje: kara «środek represyjny stosowany względem osób, które popełniły przestępstwo lub w jakikolwiek sposób naruszyły normy prawne lub obyczajowe; środek wychowawczy mający na celu hamowanie wykroczeń» nagroda «wyróżnienie moralne lub materialne za położone zasługi, osiągnięte wyniki itp.; suma pieniężna, dyplom, odznaczenie, wartościowy przedmiot itp., będące formą uznania lub wyróżnienia za dobre wyniki, osiągnięcia, zwycięstwo w konkursie, w zawodach itp. W literaturze przedmiotu pojawia się bardzo wiele definicji pozwolę sobie przytoczyć te najbardziej popularne: Sankcja społeczna to reakcje grupy na zachowanie się jej członków w sytuacjach uważanych za ważne, w tym sensie sankcje są reakcjami kierującymi zachowaniem członków grupy. Reakcje dzieli się na dwa rodzaje: negatywne czyli kary i pozytywne, czyli nagrody. Sankcje pozytywne i negatywne dzieli się na formalne wśród, których wyróżnia się sankcje prawne, oraz na nieformalne, do których należą sankcje etyczne, satyryczne i religijne. Nie wszystkie sankcje, które zostały wymienione, mogą być stosowane do społeczności zakładowej. W zakładzie pracy działają różnego rodzaju kary zarówno regulaminowe jak i satyryczne (drwina, lekceważenie, ośmieszenie) oraz nagrody – oficjalne (pochwała, przyznanie premii) i nieoficjalne (uznanie szacunek współpracowników). Według S. Wiederszpil’a nagrody i kary dzielą się na materialne i niematerialne. Kary i nagrody mogą być materialne, a więc pieniężne, w postaci podwyżki płac, premii pieniężnej, a także obniżenia płacy. Kary i nagrody pozamaterialne np. ustne pochwały, które wyrażają szacunek kierownictwa dla pracownika, zaufanie jakim go darzy, przydzielanie pracy bardziej interesującej lub też upomnienie pracownika, gdy jego zachowanie jest negatywne mają istotny wpływ na pracowników. Nagroda rozumiana jest jako sytuacja pozytywna, do której człowiek dąży. Kara natomiast to sytuacja negatywna, której człowiek stara się unikać. S. Czajka definiuje te pojęcia dość podobnie. Nagroda stanowi wyraz uznania za określoną postawę, pracę itp., daje nagrodzonemu satysfakcje i zadowolenie. Nagroda ma charakter bodźcowy, co determinuje jej znaczenie społeczno-wychowawcze. Nagroda może mieć formę materialną lub moralną. Wychowacze znaczenie ma również kara. Inna definicja podaje: o nagrodzie mówimy wówczas gdy jednostka lub grupa, działając i zachowując się według wzoru idealnego obowiązującego w danej zbiorowości, uzyskuje dodatkowo niezależnie od ustaleń w obrębie stosunku społecznego, taki przedmiot materialny czy niematerialny, który stanowi dla niej istotną wartość i jest źródłem dodatkowego zadowolenia i uznania społecznego. SYSTEM NAGRÓD I KAR System nagród i kar, który obowiązuje w danej firmie steruje zachowaniami pracowników, ma za zadanie motywować pracowników do pożądanych przez pracodawców zachowań. Wyróżnienia moralne, nagrody materialne oraz cały zestaw kar stanowią bardzo ważny element w kształtowaniu załogi. Są wykorzystywane do motywowania pracowników oraz do kształtowania ich zdolności do realizacji zadań przedsiębiorstwa. Prawo do karania i nagradzania podwładnych stanowi wyznacznik statusu przełożonego, atrybut jego władzy. Im większy zakres władzy, tym większe uprawnienia do nakładania kar i udzielania wyróżnień. Przełożony przy nakładaniu sankcji powinien kierować się znajomością motywacji pracowników oraz umiejętnością przewidywania skutków nałożonych sankcji. Każdy pracownik oczekuje potwierdzenia swoich wartości, oczekuje narody, pochwały. Tego typu bodźce wiążą go z zakładem pracy, zawodem. Nagroda jako efekt wydajnej pracy stanowi rekompensatę włożonego wysiłku, potęguje satysfakcję płynącą z poczucia dobrze spełnionego obowiązku, wywołuje zadowolenie. Kształtuje atmosferę załogi. Bardzo ważne jest, aby nagroda przyznana była w odpowiednim momencie i była wyważona pod względem wymiaru. Utrwala wtedy nagrodzone zachowania i skłania do powtarzania ich w przyszłości. Nagroda działa bodźcowo na nagradzanego. Często pozytywnie wpływa na otoczenie, na grupę. Ma to miejsce tylko wtedy, gdy w otoczeniu nagradzanego i jego otoczenia przyznanie nagrody jest cenione jako zasłużone i sprawiedliwe. Kary również stosowane są do kreowania określonych wzorów osobowych. Działanie kary jest bardziej skomplikowane niż działanie nagrody. Nagroda przyznana za faktyczne osiągnięcie doprowadza do utrwalania pozytywnego zachowania. Kara natomiast nie likwiduje skłonności do negatywnego zachowania, lecz powstrzymuje pracownika od niepożądanego zachowania na pewien czas. Surowość kary wzmaga się w miarę rozszerzania się zakresu jej publicznego charakteru. Nikt z nas nie lubi być karany. Dlatego też łatwiej jest znieść karę otrzymaną „w cztery oczy”, niż przy świadkach zwłaszcza pochodzących z tej samej zbiorowości. Wychowawcze działanie kary polega na wewnętrznym przeżyciu jej ukaranego. Im bardziej ktoś reaguje na karę, tym większy ona ma wpływ na dalsze jego zachowanie. Aby kara miała znaczenie wychowawcze, musi uświadomić sprawcy winę, wywołać przykre uczucie, kojarzące się z nagannym zachowaniem. Kara uświadamia sprawcy, że granicę jego wolności postępowania stanowi dobro zakładu pracy. Służy ona przywróceniu zachwianego porządku, powinna wywołać poprawę. Chcąc osiągnąć zamierzony cel, należy stosować kary ze szczególną ostrożnością, ponieważ towarzyszą im negatywne reakcje zmniejszające ich skuteczność. Należy podejść do każdego pracownika indywidualnie, aby osiągnąć jak największy skutek. Opisywany powyżej system oddziaływań na pracowników musi być wewnętrznie spójny aby mógł spełniać swoje zadanie, w przeciwnym razie może prowadzić do negatywnych zachowań, pomniejszających poziom efektywności przedsiębiorstwa. Odziaływnie motywacyjne na pracownika musi być świadome na każdym jego etapie. WPŁYW NAGRÓD I KAR NA PRACOWNIKÓW Motywacje wyznaczone są przez konkretne, szczegółowe motywy postępowania człowieka tworzone przez warunki obiektywne (ekonomiczno-społeczne) oraz subiektywne (uczucia, wolę, ciekawość, wiedzę). W literaturze można odnaleźć model motywacyjny składający się z sześciu etapów, który łączy w sobie koncepcję potrzeb, motywów, celów i nagród. Etap pierwszy – pojawienie się potrzeb i związanego z tym stanu nierównowagi. Jednostka dąży do redukcji stanu nierównowagi poprzez podjęcie działań. Etap drugi – jednostka poszukuje, a następnie dokonuje wyboru strategii działania w celu zaspokojenia potrzeb i zdobycia stanu równowagi. Etap trzeci - jednostka podejmuje celowe działanie w celu przeprowadzenia wybranej strategii zachowania i zaspokojenia potrzeb. Etap czwarty – jednostka ocenia swe postępowanie jako stopień przybliżenia do osiągnięcia celów w wyniku podjętego działania. Etap piąty – występują nagrody lub kary w zależności od stanu wykonania. Etap szósty – jednostka szacuje wielkość, w jakiej wykonanie i uzyskanie nagrody zaspokoiły początkowe potrzeby. Każdy zakład powinien ukształtować własny system motywacyjny, którego funkcją jest wskazanie pracownikowi i poszczególnym grupom pracowniczym jak powinni postępować, a jakiego zachowania powinni się wystrzegać. Na ten system składają się różnego rodzaju motywacje o charakterze: ekonomicznym, prawnym, psychologicznym i socjologicznym. Motywowanie ekonomiczne występuje w formie pieniężnej lub rzeczowej. W formie pieniężnej stosowane jest w postaci podwyżki płac, premii pieniężnej, nagrody pieniężnej, a także obniżenia płacy, „obcięcia” premii lub kary pieniężnej, np. na skutek wyrządzonej zakładowi szkody materialnej. Motywowanie w formie rzeczowej to działalność socjalno-bytowa zakładu pracy. PŁACE Podstawowym instrumentem ekonomicznej motywacji są płace. Płaca obok funkcji dochodowej, bodźcowej, kosztowej, pełni ważną funkcję społeczną. Wywołuje określone skutki społeczne u samych pracowników, w ich rodzinach, w grupach roboczych, całej załodze i poszczególnych kategoriach społeczno zawodowych. Płaca jako bodziec dla pracownika kształtuje jego postawy wobec pracy, a relacje między płacami wpływają na stosunki międzyludzkie w zakładzie. Płaca jest też jednym z kryteriów oceny społecznej wartości pracownika, źródłem jego prestiżu. W płacy bowiem zawiera się ocena pracowników przez innych ludzi, np. kierownictwo. Na podstawie płacy kształtuje się własna, subiektywna ocena danego człowieka o sobie. Stąd też dużą wagę przywiązuje się do właściwej polityki płac w każdej firmie. Naruszenie tej polityki, krytyczna jej ocena ze strony załogi powodują skutki negatywne, rodzą niezadowolenia, napięcie psychospołeczne, dezintegrację społeczności zawodowej, odbijają się na kondycji finansowej firmy. W socjologii pracy i psychologii pracy można spotkać kilka teorii zajmujących się wpływem wynagrodzenia pieniężnego na motywacje pracowników. Według J. S. Browna pieniądze są potrzebne pracownikowi, aby uniknąć lęku (pieniądze jako czynnik redukujący lęk). Inny autor F. Herzberg próbuje dowieść, że pieniądze są sposobem unikania poczucia niesprawiedliwości i depresji ekonomicznej (pieniądze jako czynnik higieny, którego brak może doprowadzić do niezadowolenia). Teoria J. Dollarda traktuje pieniądze jako pobudkę, motywacje warunkową, zakłada, że występowanie pieniędzy i potrzeb pierwotnych tworzy nowy pęd, skłonności do dalszych, większych pieniędzy i szerszych porzeb (wtórnych). Z kolei teoria V. H. Vroom i S. W. Gellerman’a głosi, że pieniądze są środkiem służącym do uzyskiwania pożądanych korzyści. Pełnią role instrumentalną w osiąganiu różnych wartości i realizacji stawianych sobie celów. Istnieją również teorie słusznej płacy ( Homans, Adams, M. Patchen). Słuszności płacy towarzyszy poczucie satysfakcji. Natomiast odchyleniu płac poniżej lub powyżej owego słusznego poziomu (niesłuszności) towarzyszy zwykle poczucie niezadowolenia, zakłopotania. Wielu autorów twierdzi, że wzmocnienie motywacyjnej funkcji płac wymaga, aby system płac był jasny i zrozumiały dla pracowników. Za nieskuteczny uznaje się mechanizm uśredniania wyników i dochodów z pracy. Aby dodatkowe pieniądze rzeczywiście pełniły role motywacyjną, pomiędzy osiągnięciem pracownika a otrzymaniem przezeń nagrody, upływ czasu musi być jak najmniejszy. Podsumowując powyższe można by stwierdzić, że pieniądze są podstawowym środkiem nagradzania i motywowania zachowań ludzi w pracy, pobudzania ich do większego wysiłku przy pracy. Są środkiem służącym do uzyskiwania pożądanych korzyści. Pełnią instrumentalną rolę w osiąganiu różnych wartości i realizacji stawianych sobie celów. Nie zostało jednak jak dotąd dokładnie ustalone jak działa ten mechanizm kształtowania poprzez płacę zachowań pracowników, jakie znaczenie mają pieniądze dla różnych kategorii pracowników i jak można za ich pomocą skutecznie oddziaływać w celu kształtowania pozytywnej aktywności zawodowej pracowników. Jednak nie wszyscy autorzy zgadzają się, że właśnie pieniądzom należy przypisywać najważniejsze miejsce pośród środków motywujących pracowników. Bob Filipczak zauważa, że mimo iż menedżerowie są zdania, że są one najlepszym sposobem motywowania pracowników, dla nich samych o wiele istotniejsze są następujące czynniki: 1. odpowiedni sposób kontroli pracy, 2. dobre kotakty ze współpracownikami, 3. kompetentni menedżerowie 4. oraz świadomość kierownictwa ich osiągnięć w pracy. Według tego autora pieniądze nie motywują ludzi do pracy, lecz pozwalają uchronić ich od bycia niemotywowanymi, czyli są środkiem służącym do tego, aby nie zaistniał stan odczuwany jako brak motywacji. Dlatego postuluje on aby kierownicy zrobili wszystko, co w ich mocy, by podwładni przestali myśleć o pieniądzach, menedżerowie muszą dostrzegać i wykorzystywać wszystkie elementy systemu motywacyjnego, między innymi takie jak: 1. prawidłowy system pomiaru i ocen efektów pracy 2. szybka zapłata za dobrze wykonaną pracę 3. precyzyjne formułowanie zadań Podobne poglądy ma Alfie Kohn, stwierdza on, że wykorzystywanie pieniędzy do przekonywania pracowników, by lepiej pracowali, nie tylko jest działaniem nagannym (gdyż ma charakter wyzysku), ale także jest nieproduktywne i dlatego nie powinno mieć miejsca w organizacji stawiającej na jakość produktów i usług. Najlepsze co możemy zrobić z pieniędzmi to uniknięcie niektórych problemów. Sytuacja ta z pewnością odnosi się do wielu zachodnich krajów, w Polsce jednak pieniądze nadal znajdują się na czele listy czynników motywujących do pracy. PRAWNE ŚRODKI MOTYWACYJNE Do prawnych środków motywacyjnych zaliczamy te, które są przewidziane przepisami prawa. Różnią się one tym od innych instrumentów motywacyjnych, że z mocy obowiązującego prawa na pracodawcy spoczywa obowiązek ich stosowania. Wyróżnia się trzy następujące rodzaje: 1. Nagrody. 2. Kary. 3. Świadczenia dodatkowe, które mają inny charakter prawny niż nagrody i kary. Nagrody to świadczenia materialne (nagrody pieniężne i rzeczowe) oraz przejawy uznania moralnego (pochwały pisemne i publiczne, dyplomy uznania) przewidziane w poszczególnych zakładach pracy. Nagrody i wyróżnienia mają bezroszczeniowy charakter. Oznacza to, że zakład pracy dysponuje swobodnym uznaniem co do wyboru form nagradzania jak też co do zastosowania ich do konkretnego pracownika. Pracownik nie ma do tych świadczeń prawa podmiotowego. Karami natomiast nazywa się te środki, których działanie polega na uszczupleniu, odcięciu pracownikowi dóbr osobistych lub majątkowych, do których nabył on prawo. Prawny katalog praw jest dość złożony. Wchodzą do niego zwłaszcza kary funkcjonujące w obrębie poszczególnych rodzajów prawnej odpowiedzialności pracownika. W ramach odpowiedzialności porządkowej, to jest odpowiedzialności za naruszanie porządku i dyscypliny pracy funkcjonują następujące kary: 1. upomnienia, 2 .nagany 3. kary pieniężne. Odpowiedzialność dyscyplinarna obowiązująca pracowników mianowanych obejmuje różne kary – od upomnienia aż do zwolnienia z pracy. Do karnych motywacji zalicza się również różnego rodzaju kary nakładane przez zakład pracy na pracowników poza ramami odpowiedzialności pracowniczej. Stosuje się tu między innymi rozwiązanie stosunku pracy bez wypowiedzenia, jego wypowiedzenie z powodu naruszenia obowiązków pracowniczych, uzasadnione tym samym przesunięcie pracownika na niższe stanowisko lub obniżenie pracownikowi wynagrodzenia w drodze wypowiedzenia warunków pracy i płacy. Prawne środki motywacyjne podzielone są na trzy rodzaje. Odpowiada to trzem poziomom wykonywania zadań przez pracowników: przeciętnemu, ponadprzeciętnemu i podprzeciętnemu. Odmiennie należy zachęcać pracowników wyróżniających się do utrzymania wysokiego poziomu wykonywania zadań, innymi środkami działać na pracowników przeciętnych, motywując ich do lepszej pracy i inaczej wpływać na pracowników gorszych, nie wykonujących lub wykonujących nienależycie swoje obowiązki. Zachowaniami pracowników wyróżniających się należy sterować poprzez wykorzystywanie pobudek opartych na nadziei uzyskania nadzwyczajnych korzyści materialnych i moralnych, to jest za pomocą nagród i wyróżnień. Pracowników źle pracujących można skłonić do zmiany zachowań przy użyciu bodźców bazujących na poczuciu lęku przed karą, wzmacniając oddziaływania pobudkami dodatnimi, to znaczy nadzieją na uzyskanie świadczeń i przywilejów przysługującym pracownikom nienagannym . Ci ostatni stymulowani zaś mogą być do dobrej nienagannej pracy przy pomocy nagród i wyróżnień, a do utrzymywania się na tym samym poziomie – przy pomocy zagrożenia karami i zapewnienia im świadczeń dodatkowych, o innym jednak charakterze niż nagrody i wyróżnienia w sensie prawnym. PSYCHOLOGICZNE INSTRUMENTY MOTYWOWANIA Psychologiczne instrumenty motywowania pracowników w przedsiębiorstwie wynikają z tego, co dany pracownik próbuje robić w życiu. Każdy z nas posiada pragnienia, marzenia, cele, do których dąży. Pewne zdarzenia wywołują w nas strach inne pobudzają nas do działania. Podłożem tych zachowań są różnego rodzaju potrzeby. Ważniejsze potrzeby, które człowiek realizuje w pracy/dzięki pracy to: 1. Potrzeby fizjologiczne (potrzeby jedzenia, ubrania, mieszkania ) 2. Potrzeby zabezpieczenia ekonomiczno- społecznego (stabilizacji i pewności osiągniętej pozycji ekonomicznej i społecznej ) 3. Potrzeby bezpośrednio związane z osobowością pracownika, z jego zadowoleniem z pracy (uznanie i docenienie, osiąganie sukcesów) 4. Potrzeby społeczne (potrzeba przynależności do określonej grupy społecznej) Każda osoba posiada własną hierarchię potrzeb. Zależy ona od wielu czynników, między innymi od osobowości, świadomości społecznej, a także od sytuacji materialnej w jakiej ta osoba się znajduje. Zachowaniami pracowniczymi kierują następujące zasady motywacyjne: 1. Zasada korzyści materialnych, 2. Zasada bezpieczeństwa, 3. Zasada wygody, 4. Zasada atrakcyjności, 5. Zasada efektywności, 6. Zasada robienia ze względu na innych, Zasady te mogą się wzajemnie wspierać lub pozostawać ze sobą w sprzeczności. W praktyce można wyróżnić trzy typy motywacji pracowników: 1. Najważniejsze dla pracownika jest to „co robi”. 2. Najważniejsze dla pracownika jest to „z kim pracuje”. 3. Najważniejsze dla pracownika jest „za ile pracuje”. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z tzw. autoteliczną postawą pracownika wobec pracy, w której bezpośrednim instrumentem pracownika staje się głównie możliwość zaspokojenia aspiracji zawodowych, a w drugim pracownika motywują warunki środowiska pracy i dobra atmosfera pracy, a w trzecim wysokość płacy i i jej wzrost przy zwiększeniu wydajności pracy. Każdy pracownik jest inny. W zależności od jego postawy w pracy dobiera się odpowiednie środki i metody motywowania. Wśród pracowników można wyróżnić następujące grupy: 1. Pracownicy obojętni, apatyczni. 2. Pracownicy zrównoważeni. 3. Pracownicy łatwo pobudliwi i wrażliwi. 4. Pracownicy agresywni. Każda z tych kategorii wymaga nieraz odmiennego stymulowania. W praktyce można wyróżnić następujące sposoby motywowania: 1. Informowanie pracowników o tym co dzieje się w zakładzie pracy. 2. Przekazywanie pracownikom dokładnych wskazówek jak należy wykonywać określoną pracę. 3. Kompleksowa ocena pracowników. 4. Szczere i życzliwe rozmowy osobiste. 5. Wyróżnianie pracowników w różnych formach. 6. Szkolenie pracowników. 7. Poważne traktowanie wszelkich uwag, wniosków i propozycji zgłaszanych przez pracowników. 8. Systematyczne informowanie pracowników o osiągniętych przez nich wynikach. Właściwe środki i metody motywowania pracowników wynikają przede wszystkim z: 1. Potrzeb i zasad motywacyjnych pracowników. 2. Dostosowania metod i środków do właściwości postaw i stosunku pracowników do pracy. 3. Konieczności egzekwowania zleconych zadań. 4. Przyjętych kryteriów oceny wyników i podejmowania prawidłowych decyzji w odniesieniu do poszczególnych pracowników. Do socjologicznych środków motywowania należą wszystkie reakcje zakładu pracy na zachowania pracowników. Reakcje te można podzielić na sankcje pozytywne i negatywne, o charakterze formalnym i nieformalnym. Sankcje pozytywne są reakcją aprobującą zachowania pracowników i stanowią wyraz uznania za określoną postawę w pracy. Stosowanie wszelkiego rodzaju pochwał jest najprostszym, a zarazem najbardziej niedocenianym sposobem wzmacniania motywacji pracowników. Dają nagrodzonemu satysfakcję i zadowolenie z pracy. Okazanie uznania wpływa na wzrost poziomu motywacji, zaangażowania, poczucia własnej wartości, pozwala pracownikowi tworzyć własny obraz człowieka skutecznego w działaniu i w rezultacie poprawia samoocenę, która działa jak samospełniająca się obietnica, to jaki obraz siebie samego nosi pracownik w sobie warunkuje sposób jego postępowania. Dlatego też zaleca się menedżerom aby początkowo chwalili swoich pracowników często, potem coraz rzadziej, sporadycznie, nieregularnie, jednak wciąż należy ich chwalić. Ważny jest równierz aspekt zróżnicowania nagród, oraz ich atrakcyjność będąca warunkiem ich motywacyjnego oddziaływania. Sankcje negatywne działają przez zagrożenie, odstraszenie, a ich zastosowanie rodzi poczucie przykre głównie strach. Z drugiej jednak strony brak natychmiastowego sprzeciwu wobec przejawów złej pracy może być odczuwany jako sygnał aprobaty. W literaturze można spotkać zasadę „czery na jeden”, czyli każdej krytycznej uwadze pod adresem pracownika powinny towarzyszyć cztery pozytywne. Sankcje formalne wyrażone są na piśmie w różnego rodzaju przepisach i regulaminach. Sankcje nieformalne natomiast są wyrazem niepisanych reakcji na zachowanie pracowników i mogą przybrać postać uznania lub szacunku współpracowników, bądź drwiny, lekceważenia, ośmieszenia. Kary i nagrody wpływają na pracowników i powodują różne bodźce skłaniające ich do powtarzania zachowań nagradzanych i unikania postaw karanych. Warunkiem prawidłowego funkcjonowania systemu motywacyjnego jest, aby stosowane w nim środki uznane zostały przez większość załogi za celowe i słuszne. Zawarte w tym systemie środki wymagają odpowiedniego stosowania. O motywacyjnym działaniu rozmaitych sankcji pozytywnych i negatywnych można mówić tylko wtedy, gdy w odczuciu pracownika i jego otoczenia ich zastosowanie było oceniane jako zasłużone, sprawiedliwe i niesprzeczne z normami prawnymi, etycznymi i obyczajowymi. Sankcje w postaci kary lub nagrody mają charakter subiektywno-obiektywny . Im ktoś bardziej reaguje na określoną sankcję tym większy ma ona wpływ na dalsze jego zachowanie. Przełożeni w zakładzie pracy dysponują ogromnym arsenałem nagród i kar. Za ich pomocą mogą kształtować pożądane zachowania pracowników z punktu widzenia celów firmy. Najważniejsze jest, aby stosować takie środki, które przyniosą jak najlepsze rezultaty. Konieczna jest tu znajomość pracowników, ich potrzeb, pragnień, motywów działania. Należy pamiętać, że każdy człowiek posiada inną osobowość, dlatego też do każdego należy podejść indywidualnie przy doborze nagród i kar. Na koniec należy jeszcze wspomnieć, że tradycyjne sposoby motywowania pracowników coraz częściej wyczerpują swoje możliwości i stają się mało efektywne. Menedżerowie nowoczesnych organizacji dostrzegają więc konieczność podejmowania nietypowych działań czyniących pracę na każdym stanowisku bardziej odpowiedzialną i stawiającą większe wyzwania, a przez to stwarzającą podwładnemu okazję osobistego rozwoju.

WatchGuard Wins Seven Awards in this Year’s Global InfoSec Awards. Cyber Defense Magazine, 24 April 2023. Cyber Defense Magazine has recognized WatchGuard in seven categories again this year, including “Editor's Choice: Network Security and Management,” “Market Leader: Security Company of the Year,” and “Market Leader: SMB

Wybrane zagadnienie prawne i podatkowe związane z użytkowaniem przez pracowników firmowych aut. Tekst ekspercki Hogan Lovells. Agnieszka Szczodra-Hajduk, adwokat, Hogan LovellsDorota Walerjan, counsel, doradca podatkowy, Hogan Lovells Jednym z problemów, z którymi borykają się pracodawcy posiadający floty samochodowe, jest wprowadzenie systemu kar i nagród, który mógłby zapewnić prawidłowe użytkowanie przez pracowników aut się, że pracownicy nie dbają o powierzone im auta, gdyż – po pierwsze – nie obawiają się żadnych negatywnych konsekwencji z tytułu swoich zaniedbań, licząc, że ubezpieczyciel pokryje wszystkie szkody, a – po drugie – pracodawcy nie stosują żadnych rozwiązań, które motywowałyby pracowników do dbania o samochód firmowy. Pracownicy nie są świadomi, że przepisy kodeksu pracy pozwalają na pociągnięcie ich do odpowiedzialności za szkody wyrządzone w samochodzie służbowym. Może się tak stać, jeżeli (i) ubezpieczyciel odmawia wypłaty odszkodowania, bo zachodzą przesłanki umowne wyłączające obowiązek ubezpieczyciela, (np. kierowca spowodował wypadek będąc pod wpływem alkoholu), (ii) ubezpieczenie nie obejmuje pełnej wysokości zaistniałej szkody (pod pewnymi warunkami pracownik może zostać pociągnięty do odpowiedzialności materialnej w zakresie przekraczającym wartość ubezpieczenia), (iii) pracownik postępuje sprzecznie z postanowieniami umowy powierzenia samochodu służbowego, czym narusza obowiązki pracownicze, a to z kolei może prowadzić do udzielenia mu upomnienia czy nagany, a nawet rozwiązania umowy o funkcjonowaniu floty może pomóc wdrożenie środków dyscyplinujących, jak również motywujących pracowników do prawidłowej eksploatacji samochodów zagadnieniem, jakie należy rozważyć, powierzając samochody do używania pracownikom, jest zakres ich wykorzystania i ewentualne dodatkowe koszty, jakie mogą pojawić się z tego tytułu w świetle obowiązujących przepisów samochodu służbowego jako narzędzia niezbędnego do wykonywania pracy – przykładowo, dla transportu towarów czy odbywania wyjazdów służbowych – nie rodzi szczególnych problemów podatkowych, wymaga jedynie dochowania określonych obowiązków o charakterze dokumentacyjnym. Jednak problemy takie pojawiają się już w sytuacjach, gdy pracownik, za zgodą pracodawcy, nieodpłatnie korzysta z auta służbowego do celów prywatnych. Co istotne, kłopotliwe i kosztowne opodatkowanie to nie tylko podatek dochodowy od osób fizycznych (PIT), ale również znacznie częściej lekceważony w relacjach z pracownikami podatek VAT. KARY I NAGRODY Z KODEKSU PRACY – POTENCJALNY WACHLARZ MOŻLIWOŚCIRodzaje kar dopuszczalnych przez kodeks pracyKodeks pracy przewiduje możliwość nakładania na pracowników kar za naruszenie organizacji pracy i za nieprzestrzeganie przepisów z kodeksem pracy, w zależności od rodzaju naruszenia, pracodawca może nałożyć na pracownika karę upomnienia, nagany, bądź karę pieniężną. Zarówno rodzaje kar, jak i przesłanki ich stosowania są określone w sposób wyczerpujący, tj. pracodawca nie może stosować innych kar niż te przewidziane w kodeksie pracy ani nakładać kar za przewinienia niewymienione w przepisach. Nie może też wymierzać kar w wyższej niż określona prawem wysokości, a więc: karą upomnienia i nagany zagrożone jest nieprzestrzeganie przez pracownika: (i) ustalonej organizacji i porządku w procesie pracy, (ii) przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy, (iii) przepisów przeciwpożarowych, a także przyjętego sposobu (iv) potwierdzania przybycia i obecności w pracy oraz (v) usprawiedliwiania nieobecności. Z kolei kara pieniężna może być nałożona w razie (i) nieprzestrzegania przez pracownika przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy, (ii) przepisów przeciwpożarowych, (iii) opuszczenia pracy bez usprawiedliwienia, (iv) stawienia się do pracy w stanie nietrzeźwości lub (v) spożywania alkoholu w czasie również pamiętać, że nie jest dozwolone łączenie kar, a tym samym wymierzanie łącznej kary, np. upomnienia i grzywny, za to samo przewinienie pracownika. Nagrody... wyróżnienia...Zgodnie z kodeksem pracy, za (i) wzorowe wypełnianie swoich obowiązków, (ii) przejawianie inicjatywy w pracy, (iii) podnoszenie jej wydajności oraz jakości pracownikowi mogą być przyznawane nagrody i wyróżnienia. Nagroda jest świadczeniem pieniężnym lub rzeczowym, przyznawanym pracownikowi przez pracodawcę według jego uznania. Kodeks pracy nie reguluje ani rodzaju nagród, ani ich dopuszczalnej wysokości. Pracodawca ma zagwarantowaną swobodę w tym zakresie. Jedyne ograniczenie uznaniowości pracodawcy wynika z ogólnych zasad prawa pracy, które nakładają na niego obowiązek stosowania obiektywnych i sprawiedliwych kryteriów oceny pracowników/wyników pracy, jak również przestrzeganie zasady równego traktowania oraz niedyskryminowania pracowników. ZAPISY KAR FINANSOWYCH KONTROWERSYJNE W ŚWIETLE KODEKSU PRACYWyłączną karą finansową, jaką pracodawca może nałożyć na pracownika, jest w świetle kodeksu pracy wspomniana wyżej porządkowa kara pieniężna. Za jedno przewinienie pracodawca nie może jednak wymierzyć kary pieniężnej wyższej niż jednodniowe wynagrodzenia pracownika, a jeżeli w danym miesiącu doszło do kilku naruszeń, łączne kary nie mogą przewyższać dziesiątej części miesięcznego wynagrodzenia wysokości kar porządkowych do wartości samochodu służbowego, sprawia, że kary te nie są skutecznym narzędziem dyscyplinującym pracowników do dbania o samochody zatem pracodawca może wprowadzić w wewnętrznych regulaminach dodatkowe kary finansowe za wyrządzenie szkody w mieniu pracodawcy? Np. karę finansową za spowodowanie szkody w samochodzie służbowym, określoną w stałej kwocie lub stopniowaną wraz ze wzrostem szkodowości, lub też karę finansową za zniszczenia nakładaną przy zdaniu pojazdu?Niestety, wprowadzenie takich dodatkowych kar finansowych określonych kwotowo lub procentowo, niezależnie od rozmiaru wyrządzonej szkody i jej likwidacji przez ubezpieczyciela, jest niedozwolone. Przepisy kodeksu pracy regulują kwestie kar pieniężnych w sposób wyczerpujący i, z uwagi na ochronę wynagrodzenia pracownika, pracodawca nie może wprowadzać kar pieniężnych innych niż przewidziana w kodeksie pracy kara porządkowa w maksymalnej wysokości jednodniowego wynagrodzenia pracownika. JAK ZATEM DYSCYPLINOWAĆ PRACOWNIKÓW ZGODNIE Z PRAWEM?Aby motywować pracowników do prawidłowego użytkowania samochodów służbowych, najlepiej wprowadzić w firmie zarówno środki dyscyplinujące, jak i zachęcające pracowników do dbania o mienie służbowe. Należy też pamiętać o zabezpieczeniu przyszłych roszczeń pracodawcy. Środki dyscyplinujące pracownikówSkoro poza porządkową karą pieniężną pracodawcy nie mogą obciążać pracowników dodatkowymi karami finansowymi, pracodawcy mogą sięgnąć po inne środki dyscyplinujące system kar może, przykładowo, przewidywać następujące sankcje: sankcja finansowa w postaci naprawienia przez pracownika szkody w wysokości udziału własnego pracodawcy lub kwoty franszyzy określonej w umowie ubezpieczenia. Z uwagi na to, że użytkownik auta służbowego – mienia powierzonego – odpowiada wobec pracodawcy do pełnej wysokości poniesionej przez niego szkody, dopuszczalne jest obciążenie go kwotą udziału własnego pracodawcy lub kwotą franszyzy, o ile w danym przypadku odpowiedzialność pracownika za spowodowanie danej szkody nie jest wyłączona (np. z powodu niezabezpieczenia samochodu przez pracodawcę lub uszkodzenia samochodu w wyniku nagłych i nieprzewidzianych zdarzeń), zakaz korzystania z samochodu w celach prywatnych, zawężenie kręgu osób uprawnionych do korzystania z samochodu służbowego (np. wyłączenie małżonka), zmiana auta na niższy model, zainstalowanie monitoringu. Środki motywujące pracownikówO ile zakres kar, które może stosować pracodawca względem pracowników jest ograniczony przepisami kodeksu pracy, to ma on pełną swobodę przy określeniu stosowanych względem nich nagród. Zapewnienie pracownikowi prawa do nagrody z pewnością stanowi środek najbardziej konstruktywny i motywujący do odpowiedniego mogą być przyznawane, w formie: prawa pierwokupu przy odsprzedaży auta (stanowi jednocześnie czynnik motywujący do dbałości o jego stan), zmiany auta na wyższy model, prawa wyboru samochodu służbowego, premii czy nagrody rzeczowej w przypadku bezszkodowej jazdy w danym okresie, prawa do korzystania z samochodu służbowego prywatnie (po godzinach pracy) również przez członków rodziny. Zabezpieczenie przyszłych roszczeń pracodawcy – przykładyPrzewidując problemy, które mogą pojawić się w przyszłości, pracodawca powinien pamiętać o zawieraniu z pracownikami umowy powierzenia mienia – auta służbowego. Co prawda zawieranie tego typu umowy nie jest wymagane prawem, jednak ułatwia dochodzenie ewentualnych roszczeń ze strony pracodawcy. Właśnie w tego typu umowie można bowiem określić zasady korzystania z auta, których obowiązek przestrzegania bezpośrednio wpływa na minimalizację negatywnych skutków jego amortyzacji. W umowie można przykładowo określić dozwolony przebieg pojazdu, zasady dbałości o wnętrze, rodzaj wymaganego paliwa, oleju, częstotliwość serwisów. Można również zakazać palenia tytoniu czy też zobowiązać do parkowania jedynie w miejscach sposobem zabezpieczania ewentualnych roszczeń, jaki stosują pracodawcy, jest żądanie wystawienia przez pracownika weksla, który pracodawca mógłby zrealizować w sytuacji powstania szkody obciążającej pracownika. Gdyby podwładny odmówił zapłaty kosztów likwidacji szkody, pracodawca miałby możliwość dochodzenia swoich praw na tzw. krótkiej ścieżce sądowej, czyli w postępowaniu nakazowym. Sąd Najwyższy od dawna uznawał zabezpieczenie roszczeń pracodawcy w formie weksla za dopuszczalne, w wyroku z dnia 5 lutego 1980 r., IV PR 376/79 oraz wyroku z dnia 21 maja 1981 r., IV PRN 6/81. Jednak w ostatnim okresie zmienił linię orzecznictwa i uznał wystawienie weksla przez pracownika za nieważne (wyrok z 26 stycznia 2011 r., II PK 159/10). Wydaje się, niestety, że w tym kierunku pójdą kolejne zmiany do kodeksu pracy i pracodawcy zostaną pozbawieni możliwości żądania od pracowników wekslowego zabezpieczenia ewentualnych roszczeń. W poselskim projekcie ustawy, której pierwsze czytanie odbyło się w Sejmie w październiku 2013 r. (druk nr 1752), przewiduje się dodanie do kodeksu pracy art. 171, który stanowiłby, że wystawienie weksla lub oświadczenie pracownika o poddaniu się egzekucji, a także uznanie przez pracownika długu, które mają na celu zabezpieczenie przyszłych roszczeń pracodawcy ze stosunku pracy, są nieważne. Pracodawca, który zażądałby wystawienia weksla, złożenia oświadczenia pracownika o poddaniu się egzekucji lub uznaniu przez pracownika długu, popełniłby wykroczenie zagrożone karą grzywny od 1000 do 30 000 uzasadniają powyższe zmiany ochronną pracowników, zapominając jednak, że pracodawcy powinni również mieć możliwość korzystania z prawnie dozwolonych środków ochrony swoich interesów. Świadomość istnienia sankcji w postaci realizacji weksla na pewno motywowałaby pracowników do dbania o powierzone mienie i wpływała na sposób użytkowania służbowego auta. PODSUMOWANIEZakres kar porządkowych, które mogą być nałożone na pracownika, określa kodeks pracy. Karą finansową może być jedynie porządkowa kara pieniężna, której wysokość i przesłanki stosowania są limitowane prawem. Pracodawca może bezpiecznie wprowadzać inne kary, które nie wiążą się z dolegliwością finansową pracownika i nie naruszają uprawnień pracowniczych wynikających z kodeksu pracy. W kwestii systemu nagród, pracodawcy nie są związani ograniczeniami ustawowymi, i mogą je ustalić w sposób dowolny, dbając o przestrzeganie zasady równego traktowania oraz niedyskryminowania projektowane zmiany do kodeksu pracy pozbawią pracodawcę możliwości zabezpieczenia roszczeń w formie weksla. JEŚLI PRYWATNE I NIEODPŁATNE, TO OPODATKOWANE...Pracownik płaci podatek od otrzymanych korzyściNie ulega wątpliwości, że nieodpłatne korzystanie przez pracownika z samochodu służbowego do celów prywatnych prowadzi do powstania przychodu po stronie pracownika. Pracownik otrzymuje bowiem darmową korzyść, za którą w innych okolicznościach musiałby zapłacić. Zatem właśnie tak określona wartość otrzymanego przez pracownika świadczenia powinna stanowić dla niego przychód do świetle obowiązujących przepisów Ustawy PIT (art. 12 ust. 1) należy się zgodzić, że uzyskany przez pracownika przychód z tytułu nieodpłatnego używania samochodu służbowego dla celów prywatnych powinien zostać zaliczony do tzw. przychodów ze stosunku pracy. Uprawnienie pracownika do korzystania z ww. benefitu jest bowiem ściśle powiązane z faktem zawarcia umowy o PIT (art. 11 ust. 2–2b) uzależnia sposób obliczenia wysokości przychodu pracownika z tytułu nieodpłatnie uzyskanego świadczenia od charakteru świadczenia oraz charakteru działalności pracodawcy. Jeżeli usługi polegające na udostępnianiu samochodów do użytku innych osób wchodziłyby w zakres działalności gospodarczej pracodawcy (przykładowo, pracodawca byłby firmą zajmującą się krótkoterminowym wynajmem aut albo firmą leasingową), wówczas wartość przychodu pracownika należałoby określić według cen stosowanych przez firmę pracodawcy wobec jej klientów. Natomiast jeśli pracodawca użytkowałby samochody obce (na podstawie odpowiednich umów), a następnie przekazywał je do prywatnego używania pracownikom, przychód pracownika należałoby ustalić według ceny zakupu tej usługi. We wszystkich innych przypadkach (w tym, przy udostępnieniu pracownikowi do używania samochodu stanowiącego własność pracodawcy) przychód pracownika określa się na podstawie tzw. cen po stronie pracownika mogą być także świadczenia dodatkowe, przykładowo w postaci finansowanego przez pracodawcę paliwa czy płynów eksploatacyjnych – o ile wycena usługi udostępnienia samochodu nie uwzględnia tego elementu. Ich wartość określa się na podstawie cen rynkowych. Ustalanie przychodu pracownika: teoria a praktykaChoć przytoczone wyżej zasady ustalania przychodu wydają się stosunkowo nieskomplikowane, to ich zastosowanie w praktyce powoduje znaczne przepisów nie pozostawia wątpliwości, że przychód pracownika, który nieodpłatnie użytkuje dla celów prywatnych samochód stanowiący własność pracodawcy, zajmującego się, przykładowo, dystrybucją kosmetyków, należy ustalić na poziomie cen rynkowych – czyli cen stosowanych przy świadczeniu usług tego samego rodzaju w podobnym miejscu i czasie. Jak czytamy przykładowo w indywidualnej interpretacji z dnia 17 września 2010 r., sygn. ILPB1/415-733/10-2/IM, wydanej przez Dyrektora Izby Skarbowej w Poznaniu: „Użyczenie pracownikowi samochodu służbowego do celów prywatnych jest świadczeniem usług. Ustalając wartość udostępnienia samochodu służbowego do celów prywatnych pracownika, należy wziąć pod uwagę markę samochodu, rok produkcji, stan techniczny, przebieg, wyposażenie i porównać z cenami usług świadczonych przez działające na tym samym terenie co Spółka, firmy zajmujące się wynajmem takich samochodów, które po analizie powyższych kryteriów odpowiadają samochodowi wykorzystywanemu przez pracownika".Niestety, taki sposób podejścia do omawianego zagadnienia stanowi znaczne uproszczenie. Znalezienie na rynku – i to jakimkolwiek, niekoniecznie tym właściwym dla pracownika – firmy, która zajmowałaby się odpłatnym wynajmem samochodów na podobnych zasadach, jak udostępnia je pracodawca (przykładowo, na godzinę każdego dnia), wydaje się bardzo mało prawdopodobne. Z tego powodu w większości przypadków nie ma po prostu praktycznej możliwości spełnienia wymogu, który wynika z obowiązujących przepisów. Choć powyższe warunki wydają się już wystarczająco trudne do spełnienia, to dodatkowo należałoby jeszcze uwzględnić fakt, że udostępnienie samochodu pracownikowi przez pracodawcę ma charakter usługi bardzo szczególnej, ponieważ zazwyczaj pracownik wykorzystuje samochód w sposób bardzo niejednorodny: jadąc w sprawach służbowych, przy okazji robi zakupy, po załatwieniu zadań służbowych, wraca samochodem do domu, po drodze odbierając dzieci ze szkoły, podróż służbową za granicę łączy z kilkoma dodatkowymi dniami wypoczynku, itd. W tej sytuacji, aby prawidłowo określić czas użytkowania pojazdu przez pracownika dla celów prywatnych, należałoby dodać poszczególne godziny (a nawet minuty), w trakcie których auto służyło prywatnym celom pracownika. W kolejnym kroku, należałoby przypisać wartość każdej takiej jednostce czasu, a następnie, w celu obliczenia przychodu pracownika, pomnożyć liczbę godzin spędzonych na jazdach prywatnych przez ich wartość. Z kolei wartość godziny jazdy prywatnej powinna zostać wyznaczona z uwzględnieniem tego, czy dotyczy samego używania samochodu, czy też obejmuje świadczenia dodatkowe, przykładowo, koszt benzyny, myjni czy przeglądów technicznych finansowanych przez w zakresie właściwego sposobu kalkulowania przychodu pracownika użytkującego służbowe auto dla celów prywatnych są na rynku powszechne, a wyjaśnienia organów podatkowych trudno uznać za pomocne . Okazuje się bowiem, że organy podatkowe traktują wątpliwości podatników w sposób dość mechaniczny, zbywając je ogólnikami o konieczności obliczenia przychodu po stronie pracownika zgodnie z obowiązującymi przepisami. Nie zawsze także możliwe jest uzyskanie wyraźnego potwierdzenia przez organ podatkowy, że przyjęty przez podatnika sposób kalkulacji jest prawidłowy. Nie należą do wyjątków sytuacje, w których podatnik dowiaduje się, że rolą organu wydającego interpretację: „nie jest ustalenie czy sposób kalkulacji przychodu z tytułu nieodpłatnego korzystania, dla potrzeb prywatnych z samochodu służbowego jest prawidłowy, bowiem stanowi to domenę ewentualnego postępowania podatkowego" . Ustalanie wartości przychodu: użyteczne wskazówkiJak zatem powinien zachować się podatnik, aby nie narazić się na spór z organem podatkowym, a zarazem nie popaść w pułapkę nadmiernej skrupulatności w tworzeniu skomplikowanych algorytmów rozliczania czasu spędzonego za kierownicą?Na powyższe pytanie trudno udzielić jednoznacznej i uniwersalnej odpowiedzi: pracodawcy w odmienny sposób ustalają zasady użytkowania samochodów przez pracowników, różnicując je dodatkowo w zależności od zajmowanego stanowiska, zakresu zadań i stażu pracy. Można jednak skorzystać z poniższych wskazówek praktycznych: Gdy pracodawca zamierza udostępniać pracownikom auta służbowe do prywatnego użytku, powinien określić zasady korzystania z tych pojazdów i sformalizować je na piśmie (w umowie o pracę, regulaminie pracy, regulaminie korzystania z samochodów, itp.) – z uwzględnieniem sposobu rozliczania jazd prywatnych, maksymalnego pułapu godzin, innych szczególnych ograniczeń. Przydatność takiego regulaminu potwierdza praktyka : „Zasady wykorzystywania samochodów służbowych zostały uregulowane w obowiązującym w spółce regulaminie. Pracownicy są więc zobowiązani do działania zgodnie z obowiązującym regulaminem. Zatem należy stwierdzić, że przydzielenie samochodu służbowego pracownikom i wyznaczenie przez płatnika miejsca garażowania w miejsca zamieszkania tych osób gwarantującym jego bezpieczeństwo, a tym samym stałą gotowość do użytkowania i osiągania przychodu, wynikające z charakteru pracy na danym stanowisku, nie stanowi przychodu pracownika ze stosunku pracy o ile samochody te będą wykorzystywane w celach służbowych". Pracodawca powinien stworzyć jasny i konsekwentny system ustalania wysokości przychodu pracownika z tytułu wykorzystania samochodu służbowego do jazd prywatnych. Trzeba bowiem pamiętać, że to na podatniku (płatniku) spoczywa obowiązek „zachowania się zgodnie z przepisami prawa podatkowego", zaś rolą organu jest jedynie weryfikacja tego, co robi podatnik. Zatem wdrożenie przez pracodawcę takiego systemu, uwzględniającego zasady wynikające z art. 11 ust. 2a pkt 4 Ustawy PIT, obniży ryzyko jego kwestionowania w trakcie kontroli podatkowej. Nie ulega wątpliwości, że istotnym problemem praktycznym przy tworzeniu takiego systemu jest określenie wartości jednostki czasu (np. godziny) jazdy samochodem. Nie ma tu idealnego rozwiązania, które jednocześnie spełni wymogi ustawowe i będzie możliwe do wprowadzenia w firmie przy minimalnym nakładzie pracy administracyjnej. Dlatego w praktyce konieczne jest przyjęcie pewnych uproszczeń. Należy jednak mieć na względzie konieczność odrębnego ujęcia wartości pieniężnej świadczeń w naturze, przekazanych pracownikowi wraz z samochodem, które nie zostały uwzględnione w skalkulowanej wartości świadczenia (jak koszt paliwa opłaconego przez pracodawcę). Kierując się dosłownym brzmieniem przepisów, organy podatkowe konsekwentnie odrzucają możliwość posługiwania się, przy kalkulacji przychodu po stronie pracownika, tak zwanymi ryczałtami lub stawkami za jeden kilometr przebiegu pojazdu wynikającymi z odpowiednich przepisów. Wspomniane ryczałty i stawki służą bowiem innym celom ( określeniu limitów zwolnień podatkowych dla wydatków ponoszonych przez pracowników z tytułu używania przez nich samochodów prywatnych na potrzeby pracodawcy, jak również limitowaniu kosztów podatkowych przedsiębiorców z tytułu używania w działalności gospodarczej samochodu osobowego niewprowadzonego do ewidencji środków trwałych) . Podobnie, nie są akceptowane inne wskaźniki referencyjne, takie jak ceny biletów komunikacji miejskiej albo stawki za 1 km stosowane przez przedsiębiorstwa taksówkowe i przewoźników indywidualnych. Nie jest zgodne z przepisami rozwiązanie, w ramach którego z tytułu prywatnego wykorzystania samochodu służbowego pracownik obciążany jest co miesiąc ryczałtową (zawsze tą samą, ustaloną przez pracodawcę) kwotą przychodu: już sam fakt stałości przypisanej pracownikowi kwoty przychodu zakłada, że nie odzwierciedla ona zróżnicowanej częstotliwości wykorzystania auta. Taka stała kwota nie ma również odniesienia do wartości rynkowej, czego wymagają przepisy. Dlatego metoda ta, jakkolwiek dość często spotykana w praktyce, nie może być uznana za bezpieczną podatkowo. Przy podziale czasu spędzonego przez pracownika za kierownicą na służbowy i prywatny warto uwzględnić charakter wykonywanych przez pracownika zadań (czy czas pracy jest normowany, czy od pracownika wymagana jest dyspozycyjność, czy istnieje możliwość awaryjnego wezwania pracownika po godzinach pracy). Czynniki te mogą wpływać na konieczność zapewnienia pracownikowi samochodu w pobliżu miejsca zamieszkania, w tym w nocy i w dni świąteczne. Warto na bieżąco śledzić praktykę organów podatkowych i sądów. Choć oczywiście praktyka podatkowa nie stanowi w Polsce obowiązującego prawa, to jednak niewątpliwie dostarcza wskazówek, jak nie wpaść w pułapkę podatkową, a zarazem umożliwia wykorzystanie bardziej liberalnych stanowisk organów podatkowych. Wreszcie, warto przyjęty – lub planowany – sposób rozliczania pracowników z prywatnego używania samochodów potwierdzić w drodze uzyskania indywidualnej interpretacji podatkowej; o ile uda się uzyskać taką interpretację, to zabezpieczy ona w znacznym stopniu pozycję podatkową obu stron, pracodawcy i podatnika. PRACODAWCA PONOSI ODPOWIEDZIALNOŚĆ JAKO PŁATNIK PODATKU OD PRACOWNIKÓWNie należy zapominać, że zgodnie z art. 31 Ustawy PIT, w odniesieniu do przychodów ze stosunku pracy to pracodawca (zakład pracy) obowiązany jest jako płatnik do obliczenia i odprowadzenia zaliczek na podatek dochodowy za początkiem 2007 r. wprowadzono do ustawy Ordynacja podatkowa przepis art. 26a, zgodnie z którym podatnik (tu: pracownik) nie ponosi odpowiedzialności z tytułu zaniżenia lub nieujawnienia przez płatnika (pracodawcę) podstawy opodatkowania, czynności realizowanych w ramach stosunku pracy, do wysokości zaliczki, do której pobrania zobowiązany jest płatnik. Jak wynika z powyższego przepisu, za ewentualny brak potrącenia i odprowadzenia zaliczek na podatek od świadczeń nieodpłatnych czy częściowo odpłatnych albo za zaniżenie ich wysokości będzie ponosić odpowiedzialność pracodawca jako płatnik dodatku dochodowego. Odpowiedzialność pracownika w tym zakresie została przez ww. ustawę całkowicie wyłączona i przeniesiona na pracodawcę. BOLESNY KOSZT PODATKU VATOpodatkowane czynności nieodpłatnePomimo że podatek PIT jest najczęściej analizowanym obciążeniem podatkowym, związanym z użytkowaniem przez pracowników służbowych aut, nie można także zapominać o podatku VAT. Ten ostatni, choć potencjalnie uciążliwy wyłącznie dla pracodawcy, może okazać się dość dotkliwy, ponieważ podwyższa koszt prowadzenia działalności o aż 23%.W świetle art. 8 ust. 2 Ustawy VAT, opodatkowaniu podlegają nie tylko usługi odpłatne, ale także niektóre związane z nimi świadczenia nieodpłatne. Zgodnie z powołanym przepisem, do tych ostatnich należą: „Użycie towarów stanowiących część przedsiębiorstwa podatnika do celów innych niż działalność gospodarcza podatnika", przy czym ustawa podaje takie przykłady, jak użycie do celów osobistych podatnika lub jego pracowników, w tym byłych pracowników. Tego rodzaju świadczenie podlega opodatkowaniu, o ile podatnikowi przysługiwało, w całości lub w części, prawo do obniżenia kwoty podatku należnego o kwotę podatku naliczonego z tytułu nabycia, importu lub wytworzenia tych towarów (w tym, nabytych przez pracownika samochodów). „Nieodpłatne świadczenie usług na cele osobiste" podatnika lub jego pracowników, w tym byłych pracowników (oraz innych podmiotów), jak również wszelkie inne nieodpłatne świadczenie usług do celów innych niż działalność gospodarcza podatnika. Co ciekawe, opodatkowanie powyższej czynności nie jest uzależnione od tego, czy podatnik był uprawniony do rozliczenia podatku naliczonego zapłaconego w związku ze świadczonymi przepisy oznaczają obowiązek opodatkowania podatkiem VAT świadczeń w postaci udostępnienia aut służbowych do prywatnego użytku pracowników, o ile takie udostępnienie zostanie uznane za niesłużące celom związanym z działalnością gospodarczą podatnika. Czy udostępnienie pracownikowi auta do prywatnego użytku służy celom gospodarczym pracodawcy?Istnieje szereg argumentów natury ekonomicznej i prawnej, uzasadniających tezę, że udostępnienie samochodu służbowego przez pracodawcę do prywatnego użytku pracownika powinno zostać uznane za służące celom działalności gospodarczej podatnika. Przede wszystkim, podstawą dla takiego świadczenia jest umowa o pracę, zawierana z pracownikiem w ramach prowadzonego przez pracodawcę przedsiębiorstwa. Świadczenie uzyskane przez pracownika stanowi przychód ze stosunku pracy – podobnie, jak inne elementy jego wynagrodzenia (płaca zasadnicza, nagrody i premie, udostępnienie mieszkania służbowego). Co więcej, w praktyce nie ma wątpliwości co do tego, że koszt nabycia lub wynajmu/leasingu i utrzymania samochodów, służących zarówno działalności gospodarczej pracodawcy, jak i prywatnym potrzebom jego pracowników, stanowi dla pracodawcy koszt uzyskania przychodów (podobnie jak uzyskane przez pracowników wynagrodzenie). Zgodnie zaś z przepisami o podatku dochodowym od osób prawnych, podstawowym warunkiem dla uznania danego wydatku za koszt uzyskania przychodów jest jego związek z przychodem uzyskiwanym w ramach prowadzonej działalności gospodarczej, a zatem z celami tej powyższe stanowisko jest odrzucane przez organy podatkowe. Ich zdaniem, „nie można zgodzić się ze stwierdzeniem (...), iż każda usługa świadczona na rzecz pracownika jest związana z prowadzoną przez pracodawcę działalnością gospodarczą. Jak wynika z opisu zdarzenia przyszłego, następuje udostępnianie samochodu w dni wolne od pracy oraz dodatkowo podczas urlopów do celów prywatnych pracownika. W takiej zatem sytuacji nie występuje związek pomiędzy użyczeniem a prowadzoną działalnością pracodawcy. Użytkowanie samochodu do celów prywatnych odbywa się w interesie pracownika i jest związane z korzyściami osobistymi tego pracownika, a nie zaś z prowadzonym przez pracodawcę przedsiębiorstwem. Zdaniem tutejszego organu, mając na względzie przytoczone przepisy, udostępnianie pracownikom samochodów służbowych do celów prywatnych spełnia przesłanki uznania tej czynności za nieodpłatne świadczenie usług na cele osobiste pracowników, a czynność ta podlega opodatkowaniu podatkiem od towarów i usług".Organy argumentują ponadto, że: „Celem przepisu art. 8 ust. 2 ustawy o VAT jest zapewnienie opodatkowania co do zasady wszelkiej konsumpcji, co pozostaje w zgodzie z zasadą powszechności opodatkowania podatkiem od towarów i usług. (...) osoba użytkująca samochód do celów prywatnych odnosi wymierne korzyści związane z określonym zachowaniem świadczącego, a więc zachowanie to jest świadczeniem usługi. Reasumując, (...) przekazanie pracownikom do używania samochodu służbowego do celów prywatnych jest nieodpłatnym świadczeniem usług, o którym mowa w art. 8 ust. 2 ustawy o VAT podlegającym opodatkowaniu tym podatkiem. Podstawą opodatkowania jest obrót, tj. kwota należna z tytułu sprzedaży, pomniejszona o kwotę należnego podatku (art. 29 ust. 1 ustawy o VAT)". PODSUMOWANIEW części podatkowej niniejszego artykułu starałyśmy się przybliżyć czytelnikom niektóre problemy podatkowe, jakie powstają w związku z udostępnieniem służbowych aut do prywatnego użytku pracowników. Należy jednak ponownie podkreślić, że temat ten jest szeroki i złożony, a w konsekwencji, przedstawione tu uwagi w żadnym razie nie mogą zostać uznane za wysiłek administracyjny i koszty związane z wprowadzaniem tego rodzaju świadczeń mogą zniechęcić niektórych pracodawców, to warto wskazać, że zapewnienie pracownikom benefitu w postaci samochodu wykorzystywanego do celów prywatnych można uregulować w sposób bezpieczny podatkowo i, w dłuższej perspektywie, nieuciążliwy z organizacyjnego punktu widzenia. Jest to uwarunkowane przestrzeganiem kilku podstawowych zasad oraz stworzeniem spójnego systemu, który zostanie wdrożony w firmie w sposób racjonalny i także wziąć pod uwagę, że dla obowiązków podatkowych decydujące znaczenie ma treść przepisu zapisanego w ustawie, a restrykcyjne stanowiska organów podatkowych, choć istotne z punktu widzenia rozwoju praktyki podatkowej, nie powinny być przyjmowane bezkrytycznie. PRZYPISY: (i) Zob. np. indywidualna interpretacja Dyrektora Izby Skarbowej w Bydgoszczy z dnia 23 lutego 2010 r., sygn. ITPB2/415-965/09/ENB(ii) Tak np. interpretacja z dnia 10 listopada 2010 r., sygn. IPPB4/415-665/10-2/SP, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie, interpretacja z dnia 23 lutego 2010 r., sygn. ITPB2/415-965/09/ENB, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Bydgoszczy).(iii) Tak: interpretacja indywidualna z dnia 19 maja 2010 r., sygn. IPPB2/415-168/10-2/AS, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie (iv) Tak np. Interpretacja indywidualna z dnia 20 sierpnia 2009 r., sygn. IPPB2/415-361/09-4/MK, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie(v) Tak interpretacja indywidualna z dnia 2 listopada 2010 r., sygn. ILPB2/415-928/10-2/JK, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Poznaniu (vi) Tak interpretacja indywidualna z dnia 20 lutego 2008 r., sygn. ITPP1/443-674/07/KM, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Bydgoszczy, podobnie: interpretacja indywidualna z dnia 15 lutego 2010 r., sygn. ITPP1/443-1124/09/DM, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Bydgoszczy(vii) Interpretacja indywidualna z dnia 3 grudnia 2008 r., sygn. IPPP3/443-30/08-3/MM, wydana przez Dyrektora Izby Skarbowej w Warszawie Wprowadzany w Chinach system nagradzania i karania obywateli za zachowania pro- i antyspołeczne jest do tego idealnym narzędziem — pisze prof. Junhua Zhang*. Kevin Frayer/Getty Images / Getty

Psychologia Szefa – Szef to zawód – szkolenie otwarteW przypadku pytań o to szkolenie, skontaktuj się: +48 602 290 669, biuro@ Psychologia Szefa – zajęcia koncentrują się na uczeniu i trenowaniu:Rozwiązywania konfliktów, posługując się kategoriami interesów i problemów, a nie stanowisk i i egzekwowania trudnych decyzji, oszczędzając swój czas i motywując podwładnych do wzięcia odpowiedzialności (użycie modelu i algorytmu).Nagradzania i karania pracowników z wykorzystaniem dużej puli motywacyjnej.„Odtruwania” osłabionych pracowników i pomagania im, a nie wyręczania w samodzielnym rozwiązywaniu użytecznych informacji zwrotnych zamiast destrukcyjnych w rolę mediatora, a nie sędziego w sytuacjach konfliktu interesu między podwładnymi, gdy nie istnieje rozstrzygająca pierwszyWstępny kontrakt. Rozpoznanie potrzeb oraz oczekiwań to zawód – wykład o filozofii szefowskiej i wymiana narzędzia budowania dobrego kontaktu z podwładnym:odsłanianie intencji oraz interesów szefa – przeciwdziałanie destrukcyjnym projekcjom,trudne pytania – zdobywanie ważnych informacji o podwładnym oraz podejmowanie ważnych tematów,parafraza interesów podwładnego, zapobieganie nieporozumieniom i otwieranie wielu możliwości do zaspokojenia potrzeb pracownika zaspokojenia (ćwiczenia w parach i trójkach)Model negocjacji nastawionych na współpracę. Podstawowy sposób regulowania konfliktu interesów oraz budowania współpracy i współodpowiedzialności w relacji szef – podwładny. (psychodrama, zapis i analiza video.)Szef w polu decyzji. Trenowanie algorytmu przekazywania trudnej decyzji i profesjonalnego odmawiania pracownikom. (psychodramy, zapis i analiza video, praca w podgrupach).Jak odmawiać pracownikom, profesjonalnie zwalniać i przekazywać niewygodne polecania służbowe. Trening z wykorzystaniem algorytmu trudnej decyzji i bazowych technik asertywności szefa:zdarta płyta,stawianie granic,negocjacje nastawione na współpracę___________________________________________________________________Dzień drugiExpose szefa. Wyznaczanie podwładnym granic i komunikowanie maksymalnych preferencji zgodnie z systemem wartości szefa. Psychodramy – indywidualne karania i nagradzania. Jak motywować podwładnych i budować ich odpowiedzialność wdrażając negatywne i pozytywne konsekwencje. (psychodramy z używaniem bazowego standardu, praca w podgrupach).Rozszerzenie listy możliwych sankcji i dolegliwości oraz nagród i sposobów doceniania – „burza mózgów”.Typowe trudne sytuacje w roli szefa. Jak kształtować u podwładnych postawę samodzielności i odpowiedzialności w sytuacji konfliktu interesów? (psychodramy, trenowanie nowych narzędzi psychologicznych).Szef w polu prośby. Ćwiczenie używania algorytmu od prośby do negocjacji, który wymusza postawę odpowiedzialności i zjednuje przełożonego do trzeciJak przeciwstawiać się osłabnięciu entuzjazmu u pracowników oraz mobilizować ich do działań w polu, na który mają wpływ?Algorytm radzenia sobie z narzekającymi i „marudzącymi” pracownikami:wysłuchać i wzmocnić, przypominając pozytywy,pomóc nazwać problem do rozwiązania na poziomie zagrożonych interesów i granicy wpływuwysiłek podwładnego, współpraca i pomoc szefa, albo sankcje za niechęć do współpracy i brania w roli mediatora. Jak rozwiązywać konflikty w zespole, „zmuszając” podwładnych do współpracy i odpowiedzialnej postawy (psychodramy, praca w małych grupach, trenowanie algorytmu mediacji)Planowanie realnych zmian w działalności w relacji szef-podwładny oraz podsumowanie ogólne:Terminy: I termin: II termin: Czas trwania:2,5 dniaMiejsce:Dwór Konstancin k/ WarszawyCena:4 500 zł/osobę Cena obejmuje usługę, zakwaterowanie (2 noclegi), wyżywienie, skrypt szkoleniowy. Do powyższej ceny należy doliczyć 23% VATTrenerzy:Autorzy książki „Psychologia szefa” Wojciech Haman, Jerzy GutLiczba uczestników: min 6 os – max 12 os. Ze względu na bezpieczeństwo uczestników grupy szkoleniowe nie będą liczniejsze, niż 12 osób. Zapewniamy dużą salę szkoleniową, aby była możliwość zachowania 2-metrowej odległości pomiędzy sobie prawo do zmiany terminu warsztatów w przypadku nie zebrania minimalnej liczby uczestników. W takim przypadku odsyłamy przedpłatę na konto, z którego ją dla grupy liczącej do 10 osób może prowadzić jeden z uczestnictwa jest przesłanie zgłoszenia mailem na adres biuro@ oraz wpłata przed także specjalną gwarancję naszej firmy – osobom niezadowolonym z warsztatu zwracamy pieniądze za usługę (odliczając tylko koszty utrzymania).W przypadku odwołania swojego uczestnictwa na mniej niż 7 dni roboczych przed rozpoczęciem szkolenia, zastrzegamy sobie prawo nie zwracania całej kwoty za zapisać się na to szkolenie, skontaktuj się: biuro@ tel +48 602 290 669ZOBACZ WSZYSTKIE SZKOLENIA OTWARTE

^{Jak zachęcić pracowników do kreatywności – opis praktyk. 14 stycznia 2011, 06:00. Dołącz do grona ekspertów. Halina Guryn. OC diagnosty laboratoryjnego od 30 tyś. i od 150 tyś. euro - zmiany od listopada 2023. 25 wrz 2023. OC diagnosty laboratoryjnego od 30 tyś. i od 150 tyś. euro - zmiany od listopada 2023.} W jednej z wielu definicji systemu nagradzania podkreślano, że system nagradzania pracowników to formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągniecia pracowników. Ta własnie definicja w sposób zwięzły, ale i wyczerpujący oddaje związek wynagradzania pracowników z efektywnością pracy. Trzy wymienione w niej elementy: definiowanie, ocenianie i nagradzanie osiągnięć pracownika, są najważniejsze w trójkącie: praca, efekty, pracownik. Nagradzanie w organizacji może wpłynąć na postawy, zachowania i motywację. Szczególnie istotny wydaje się wpływ na zachowanie pracowników- zatrudniony będzie skłonny do dodatkowego wysiłku, jeżeli wie, iż jego osiągnięcia będą mierzone, oceniane i odpowiednio wynagradzane. Wysiłek ten będzie rósł, jeżeli równocześnie będzie przyrastał poziom zaspokojenia indywidualnych potrzeb pracowników; ten własnie przyrost musi mobilizowac do coraz większego indywidualnego i zespołowego zaangażowania wszystkich zatrudnionych. Tak więc wynagradzanie pracowników ma ogromny wpływ na efektywność, jeżeli, w takiej czy innej formie, nastepuje przyrost poziomu nagradzania. I tutaj leży przyczyna niepowodzeń wielu, nawet świetnie skonstruowanych i sprawnie działających, systemów wynagradzania - jeżeli w dłuższej perspektywie czasowej nie przyniosą one( w subiektywnym lub obiektywnym odczuciu zatrudnionych) tego ''przyrostu zaspokojenia indywidualnych potrzeb pracowników'', to ich wpływ na efektywność pracy będzie coraz mniejszy, a w końcu stanie się minimalny. Cała sztuka polega na tym, że oczywiście przyrost poziomu wynagradzania pracowników ma swoje racjonalne i ekonomiczne uzasadnione granice, tak więc konieczne jest stosowanie całej gamy zmiennych środków motywacyjnych. Warto dodać, że pojawiaja się teorie, że nagradzanie pracowników nie ma tak naprawdę związku ze wzrostem efektywności pracy, że nie jest to najważniejsze. Jednak z całą odpowiedzialnością można stwierdzić, iż praktyka zarządzania, doświadczenia biznesu zarówno w skali makro, jak i mikro pokazują badzo wyraźny związek pomiędzy nagradzaniem a osiąganymi efektami. Dlatego też wiodące organizacje prowadzą nieustanne modyfikacje, zmiany, uzupełnienia systemów wynagradzania. Dzieje się tak ponieważ liderzy tych firm wiedzą, że sytuacja pracowników również zmienia się pozytywnie.

Następnie, każde z nich przećwiczysz w praktyce, ucząc się tym samym umiejętnej krytyki, pochwały, nagradzania oraz karania. Dowiesz się, kiedy i w jaki sposób nagradzać bądź karać swoich pracowników. Zrozumiesz sposób funkcjonowania mechanizmu nagród oraz kar, aby następnie samemu wypracować własny system ich przyznawania.

Kurs Zarządzanie Zasobami LudzkimiMateriał dydaktycznyMODUŁ I Definicje i istota zarządzania zasobami ludzkimiKapitał ludzki w przedsiębiorstwiePlanowanie zatrudnienia jako aspekt zarządzania zasobami ludzkimiRekrutacja jako funkcja zarządzania zasobami ludzkimiSzkolenie i doskonalenie kadr w ramach zarządzania zasobami ludzkimiWynagradzanie za pracęPomiar i ocena efektywności pracy w zarządzaniu zasobami ludzkimiMODUŁ IIDerekrutacja a zarządzanie zasobami ludzkimiOrganizacja inteligentna jako optymalne środowisko realizacji zarządzania zasobami ludzkimiMotywacja a zarządzanieRóżne teorie motywacyjneSystem nagradzania i karania w kształtowaniu motywacji pracownikówMotywowanie pracowników a postrzeganie pracyPrzebieg kursu1. kursant otrzymuje dostęp do platformy uczestniczysz w kursie zapoznając się z materiałami szkoleniowymi3. zaliczasz egzamin wewnętrzny– minimum 70% poprawnych odpowiedzi– w razie nie powodzenia prosimy o kontakt (nastąpi bezpłatna poprawka)4. Na certyfikacie nie ma adnotacji, że kurs odbył się drogą internetową5. poznaj szczegółowy przebieg szkolenia – tutajDo kogo adresowany jest ten kurs?Zarządzanie zasobami ludzkimi to jedna z najatrakcyjniejszych dziedzin współczesnego rynku pracy. Wynika to z faktu, że komórki personalne odgrywają coraz większą rolę w kształtowaniu polityki przeznaczony dla pracowników:samodzielnych lub kierowniczych stanowiskach w działach kadr, działach organizacji, komórkach do spraw szkoleń itp, zarówno w przedsiębiorstwach komercyjnych, jak i w organizacjach zasobami ludzkimi Kursant może podnieść swoje umiejętności kursem doszkalającym. Kurs przeznaczony dla pracowników: samodzielnych lub kierowniczych stanowiskach w działach kadr, działach organizacji, komórkach do spraw szkoleń itp, zarówno w przedsiębiorstwach komercyjnych, jak i w organizacjach kursu online: PLN zapisz się przebieg kursu program kursuCena kursu stacjonarnego: PLNKurs Zarządzanie Zasobami LudzkimiKażde przedsiębiorstwo ma do dyspozycji zasoby materialne, finansowe, informacyjne oraz zasoby ludzkie, rozumiane jako ogół pracowników zatrudnionych w określonej jednostce organizacyjnej. Zasoby ludzkie są najbardziej wpływowe z punktu widzenia decyzyjności o wykorzystaniu pozostałych Zarządzanie Zasobami Ludzkimi online – Zapraszamy !

10K views, 57 likes, 3 loves, 5 comments, 36 shares, Facebook Watch Videos from Defensive Tactics Academy: Właśnie testowany jest nowy system nagradzania w służbach mundurowych. Zdaniem pomysłodawców

Istota i struktura wynagrodzeń oraz zasady motywowania wynagrodzeniami Wynagrodzenie jest zapłatą za pracę wykonaną na rzecz pracodawcy przysługującą z tytułu zawarcia stosunku pracy (np. umowy). W szerokim ujęciu za wynagrodzenie uznaje się także korzyści niepieniężne, a nawet niematerialne odnoszone przez pracownika w związku z wykonywaną pracą (np. użyczony sprzęt, nawiązane kontakty, relacje ze współpracownikami, awans). W szczególnych przypadkach część wynagrodzenia może przysługiwać również za czas nieprzepracowany, np. urlop okolicznościowy udzielony w związku ze ślubem, narodzinami dziecka, śmiercią członka rodziny oraz za okres urlopu wypoczynkowego, macierzyńskiego, opiekuńczego czy i struktura wynagrodzeń oraz zasady motywowania wynagrodzeniamiWynagrodzenie jest zapłatą za pracę wykonaną na rzecz pracodawcy przysługującą z tytułu zawarcia stosunku pracy (np. umowy). W szerokim ujęciu za wynagrodzenie uznaje się także korzyści niepieniężne, a nawet niematerialne odnoszone przez pracownika w związku z wykonywaną pracą (np. użyczony sprzęt, nawiązane kontakty, relacje ze współpracownikami, awans). W szczególnych przypadkach część wynagrodzenia może przysługiwać również za czas nieprzepracowany, np. urlop okolicznościowy udzielony w związku ze ślubem, narodzinami dziecka, śmiercią członka rodziny oraz za okres urlopu wypoczynkowego, macierzyńskiego, opiekuńczego czy szkoleniowego. Wynagrodzenie może być płatne z dołu, tzn. za pracę już wykonaną, lub z góry za pracę, którą należy wykonać. Płacę z dołu można łatwo wyliczyć, ponieważ dostępne są wszystkie dane o wykonanych zadaniach (np. liczba dni choroby lub urlopu, wyniki pracy akordowej). Natomiast płaca z góry jest pewnego rodzaju zaliczką, która musi być przy kolejnej wypłacie skorygowana o te zdarzenia. Dlatego płacę z dołu stosuje się częściej, szczególnie w tych organizacjach, w których występuje powiązanie wynagrodzenia z wynikami pracy (akord, premia za wyniki, itp.) Całkowite wynagrodzenie może składać się z szeregu elementów. Podstawowy element stanowi płaca stała, która wynika ze stawki zaszeregowania przewidzianej w siatce wynagrodzeń, a także stałych dodatków do płacy wynikających z przepisów prawa, np. wypłata za pracę w nadgodzinach, pracę nocną, w warunkach uciążliwych lub szkodliwych dla zdrowia. Inne elementy to motywacyjne bodźce krótkoterminowe (premie, nagrody, nadwyżka akordowa, inne finansowe) oraz długoterminowe (powiązane z nabyciem własności udziałów firmy, ubezpieczenia, oszczędności). Oprócz wynagrodzenia całkowitego pracownik może otrzymywać świadczenia, np. samochód służbowy, wynajem mieszkania, bezpłatny dostęp do urządzeń rekreacyjnych (np. siłownia, basen), itp. Podział wynagrodzeń Istnieje pięć podstawowych typów szeroko rozumianych wynagrodzeń: • materialne: płaca, premia, sprzęt, wyposażenie, diety; • polityczne: wpływ, władza, odpowiedzialność, kontrolna, informacja, formułowanie celów, podział zasobów, kontakty z otoczeniem; • techniczne: rozwiązywanie problemów, uczestnictwo w zespołach projektowych, pomiar efektów; • społeczno - psychologiczne: tożsamość społeczna i osobista, uznanie, zaufanie, status, informacja, atrakcyjny czas pracy, samodzielność; • związane z możliwościami samorealizacji: umożliwienie kształcenia i rozwoju. Wynagrodzenia materialne dzielą się na: • pieniężne: płaca, premia, płatny urlop itd. • niepieniężne: organizacja wypoczynku, posiłki dotowane przez firmę, organizowana przez nią opieka nad dziećmi itd Struktura wewnętrzna wynagrodzeń to składniki, które tworzą pod względem kwotowym i strukturalnym poziom indywidualnego wynagrodzenia. Inaczej jest to struktura wynagrodzenia, która określa składniki wynagrodzenia wchodzące w jego skład. Składniki te maja związek z wkładem pracy (płaca zasadnicza), efektem pracy (premie, nagrody), z kulturą firmy, potrzebami pracowników (różnorodne świadczenia pozapłacowe), są też gwarantowane przez kodeks pracy (np. dodatki za pracę w godzinach nadliczbowych). Generalną zasadą kształtowania wewnętrznej struktury wynagrodzeń jest prostota i zrozumiałość elementów składowych. Podstawowym kryterium podziału na wewnętrzne składniki kształtujące całość dochodu pracownika jest cel jaki stawia się przed systemem wynagrodzeń, a w szczególności powiązanie z treścią pracy i jej efektami. Zbyt duża liczba składników stwarza niebezpieczeństwo sprzeczności celów, a zatem osłabienie ich motywacyjnego oddziaływania. Biorąc pod uwagę bogactwo opisów literaturowych w tym zakresie, a także różnorodność stosowanych działań w praktyce firm (firmy tworzą na własne potrzeby swoje oryginalne systemy płacowe, dowolnie kształtując liczbę, jak i strukturę płac pracowniczych), zasadnym jest wskazanie pewnej palety stosowanych rozwiązań. Efektywne wynagrodzenie nie powinno się oczywiście składać z wszystkich przedstawionych składników. Każdy składnik ma służyć konkretnemu celowi i powinien być bezpośrednim odbiciem wymogów treści pracy i rezultatów działania. Niemniej można składniki płacowe posegregować w kilka podstawowych grup, gdzie kryterium podziału jest podstawa ich przyznania - treść pracy, wyniki pracy, uregulowania prawne, specyficzne warunki stanowisk i firmy, rynek pracy: • składniki wynagrodzenia wynikające z wykonywanej pracy, jej wymagań, poziomu wyników, jakości pracy oraz potencjału kwalifikacyjnego pracownika: płaca zasadnicza, premie, nagrody za wyniki i jakość pracy, udział w zyskach, akcje, opcje na akcje firmy, prowizje składniki systemu kafeteryjnego, pakietowego, wynagrodzenia z umów cywilnoprawnych, • składniki wynagrodzenia wynikające z uregulowań prawnych, warunków procesu pracy, mające charakter świadczeń socjalnych: różnego rodzaju dodatki przewidziane Kodeksem Pracy ( godziny nadliczbowe, praca w nocy, uciążliwe warunki itp.) oraz świadczenia (płaca za czas urlopu, niezdolności do pracy itp.), • składniki wynagrodzenia wynikające z indywidualnej charakterystyki firmy i wewnętrznych uwarunkowań firmy: nagrody jubileuszowe, stażowe, dodatki funkcyjne, różnego rodzaju deputaty, bilansówki, trzynastki, kopertówki itp. Przykładowa struktura wynagrodzenia Elementy struktury Zastosowanie poszczególnych składników Płaca zasadnicza Wymagania pracy, złożoność pracy, treść pracy, ranking stanowisk, pozycja w firmie, prestiż, poczucie bezpieczeństwa, narzędzie awansu pionowego, podnoszenie kwalifikacji, rozwój firmy, bieżący dochód, kompetencje, cena rynkowa zawodu Premia Efekty pracy, krótkookresowe cele, poziom wykonywanej pracy, oczekiwania w stosunku do zachowań, docenienie efektywnej i uczciwej pracy, odczucie sprawiedliwości, kreatywność Nagroda Wyjątkowe zachowania, ponadobowiązkowe działania, ponad przeciętność, wyróżnienie pracownika, budżet na specjalne projekty, wartość nagrody powinna być duża, rzadko stosowana, dla małej liczby pracowników, daje to odczucie sprawiedliwości, Prowizja Osiąganie bieżących wyników finansowych firmy, dzielenie się firmy z pracownikiem wynikami jego efektywnej pracy, potwierdzenie profesjonalizmu pracownika, poczucie sprawstwa, rozwój strategii sprzedaży, Bonusy, perki ?Złote kajdanki? ? związanie pracownika z firmą, wyróżnienie grup pracowniczych, urozmaicenie narzędzi motywacyjnych, kultura organizacyjna, zatrzymanie pracowników, Udział w zyskach Partycypacja motywacyjna, poczucie własności firmy, identyfikacja z firmą, klimat organizacyjny, Składniki majątkowo-finansowe (akcje) Aktywizacja kadry kierowniczej, zwiększenie wartości pakietu motywacyjnego bez ponoszenia kosztów przez firmę - przerzucenie ich na rynek (wzrost cen akcji na giełdzie), identyfikacja z firmą, dochody odroczone, Składniki płacy kafteryjnej Indywidualizacja oferty motywacyjnej, obniżenie poziomu obciążeń fiskalnych, ?złote kajdanki? - związanie pracownika z firmą, wyróżnienie grup pracowniczych, urozmaicenie narzędzi motywacyjnych, image firmy, narzędzie walki na rynku pracy, Płace nadliczbowe Monitoring czasu pracy, realizacja zapisów kodeksu pracy, nagradzanie dodatkowego czasu, ?sprawiedliwość organizacyjna?, Dodatki funkcyjne Realizacja szczególnych funkcji stanowiska, zachęta do obejmowania stanowisk kierowniczych, Dodatki stażowe Lojalność, w okresie bezrobocia traci znaczenie, docenienie ?wiekowych? wynagrodzeń Wynagrodzenia pełnią w organizacji funkcję społeczną, kosztową, dochodową i motywacyjną. Funkcja społeczna jest związana z utrzymywaniem realnej wartości wynagrodzenia, wypłacaniem wynagrodzenia nie niższego niż minimalne określone przepisami prawa, zapobieganie konfliktom na tle wynagrodzeń, w tym zbyt dużym nierównościom wynagrodzeń. Funkcja kosztowa jest związana z ponoszeniem przez pracodawcę kosztów wynajęcia zasobu (podejście zasobów ludzkich), przy czym poziom tych kosztów istotnie wpływa na konkurencyjność organizacji, z czego wynika tendencja do redukcji kosztów. Funkcja dochodowa jest związana z uzyskiwaniem dochodu przez pracownika, który dąży do jego maksymalizacji. Powstaje tu więc konflikt pomiędzy funkcją kosztową a dochodową (pracodawcą i pracownikiem). Sposobem na niwelowanie wpływu tego konfliktu jest powiązanie wzrostu płac z poziomem produktywności. Wówczas pracodawca minimalizuje koszty wytworzenia jednostki produktu, a jednocześnie pracownik może maksymalizować swoje dochody. Ostatnia funkcja dotyczy motywacji - wynagrodzenie ma skłaniać ludzi do pracy i pozostania w organizacji, pobudzać do uzyskiwania dobrych efektów, pobudzać do rozwoju. Należy pamiętać, że poszczególne składniki wynagrodzenia mają różną siłę motywacyjną, która zależy również od fazy życia motywowania wynagrodzeniami Motywowanie do pracy polega na wytworzeniu pewnego układu sił, które skłonią pracownika do zachowania się w wymagany przez pracodawcę sposób. Jest to więc proces świadomego i celowego oddziaływania na pracowników poprzez dostarczanie środków i możliwości spełnienia ich oczekiwań w taki sposób, aby obie strony (pracodawca i pracownik) odniosły korzyści. Każda firma, która przyjmie i przeszkoli swoją kadrę stoi przez zadaniem jej utrzymania na stanowiskach oraz by zapewnić jej właściwy poziom. Głównym narzędziem służącym do tego jest właściwie przygotowany system wynagrodzeń oraz tzw. planowanie kariery. O tym, w jaki sposób i na jakim poziomie pracownicy będą wynagradzani decyduje kierownictwo każdej firmy. Poprzez termin wynagrodzenie rozumiemy świadczenie pieniężne jakie pracodawca wypłaca pracownikowi za wykonaną pracę. Pierwszym krokiem do skonstruowania systemu wynagrodzeń jest zadecydowanie o poziomie płac. Za tę decyzję odpowiadają w firmie menadżerowie. Muszą oni zatem pozyskać informację dotyczące minimalnych, średnich i maksymalnych stawkach płacowych, jakie będą obowiązywały na poszczególnych stanowiskach. Pozyskiwanie informacji następuje za pomocą tzw. “badania płac”. Dzięki zastosowaniu procedury oceny stanowiska pracy, pracodawca może każdemu stanowisku w firmie przyporządkować odpowiednią wartość, poprzez porównywanie ich z innymi stanowiskami. Zazwyczaj polega to na zestawieniu stanowisk od najlepiej firmie opłacanego stanowiska, czyli stanowiska prezesa do stanowisk opłaconych najgorzej (np. sprzątacz, konserwator itp.). Po dokonaniu takiego uszeregowania należy ustalić faktyczne stawki płacowe, zgodnie z wcześniej ustalonymi informacjami. W przypadku stanowisk o takiej samej wartości, w celu ułatwienia zastosowania właściwych stawek płacowych, można te stanowiska podzielić na grupy płacowe. Końcowym działaniem mającym na celu stworzenie systemu wynagrodzeń jest określenie jednostkowego poziomu płacy, czyli ustalenia, ile konkretny pracownik będzie zarabiał na konkretnym stanowisku. Wysokość wynagrodzenia zawsze jest elementem motywującym do podjęcia pracy i pozostania w firmie. Jednocześni, większość pracowników oczekuje od swojego pracodawcy czegoś więcej niż tylko zapewnienia adekwatnych do wykonywanej pracy środków finansowych. Zazwyczaj każdy z pracowników potrzebuje posiadać świadomość wykonywania pracy wartościowej i użytecznej. Często pracownicy w wykonywanej pracy poszukują poczucia spełniania misji. Zagwarantowanie tych potrzeb często ma mnie mniejsze znaczenie dla motywowania pracowników niż wysokie wynagrodzenie. Największym jednak problem jest rzadkość wytypowania pracodawców, którzy mogliby zagwarantować zarówno potrzebę wykonywania wartościowej pracy, jak i dostarczaliby wystarczającą ilość środków finansowych zapewniających godny byt. Pracownik powinien mieć świadomość, iż jest dobrze wynagradzany, ponieważ co do zasady, tylko te zadania, za którymi będzie szło odpowiednie wynagrodzenie będą prawidłowo wykonywane. Pracownicy powinni być jednocześnie na bieżąco informowani, jakie są efekty ich pracy a także jakie nowe cele zostały przed nimi postawione. Brak tych informacji może znacząco wpływać na pogłębienie się braku zainteresowania pracowników pracami firmy, co skutkuje spadkiem efektywności pracy. Tym samym każdy pracownik powinien znać cele firmy, przewidywane terminy wykonanej pracy. Pracodawca jest także zobowiązany do zapewnienia pracownikowi właściwych warunków pracy oraz stosownych do wykonywanej pracy środków. Pracodawca powinien także motywować pracownika poprzez urozmaicanie mu wykonywanych zadań, podnoszenie kwalifikacji, zapewnienie możliwości rozwoju. Nie powinno się doprowadzać do stanu, gdy zbyt monotonny charakter pracy zniechęci pracownika do wykonywanych zadań. Zazwyczaj firmy wprowadzają do swego systemu wynagrodzeń dziesięć zasad ułatwiających motywowanie pracowników. Należą do nich:zasada wprowadzenia w każdej firmie systemu wynagrodzeń,zasada wynagradzania wykonanych zadań,zasada jasnego określenia, jakie działania będą wynagradzane,zasada jasnego sprecyzowania celów i wizji firmy,zasada jasnego systemu nagradzania i karania,zasada uznawania za rzeczy sprawiedliwe tego, co załoga uważa za sprawiedliwe,jasne sprecyzowanie działań, dzięki którym można uzyskać cel,zasada stosowania nagród, które są uważane za nagrody,zasada ciągłego wynagradzania i wartościowania pracowników,zasada oparcia systemu wynagrodzeń o wartości akceptowane przez całą załogę. Karanie pracowników może nastąpić nie tylko za pomocą katalogu kar, opisanego w przepisach karnych, ale może także być o nieformalne kary: brak zainteresowania przełożonego, niedopuszczenie do realizacji interesującego projektu itp. taksami jest przypadku nagradzania pracowników. Najważniejsze jest, by system wynagrodzeń był akceptowany przez wszystkich pracowników i był uważany za system sprawiedliwy.

Działanie systemu motywacyjnego można podzielić na 3 zasadnicze grupy: indywidualna motywacja pracownika - związana z zaspokojeniem indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które firma nie ma większego wpływu (marzenia, hobby, rodzina) przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia. wzajemna motywacja pracowników - uwzględniająca

Zarządzanie tradycyjne czy zarządzanie procesowe – które jest lepsze Wybrane przez Ciebie podejście do zarządzania firmą, działem, zespołem zależne jest od wielu czynników, między innymi od jego wielkości i branży. Poniższe porównanie zobrazuje Ci podstawowe różnice między zarządzaniem tradycyjnym a procesowym. Być może skłoni do przemyśleń, a może nawet … do zmiany? Zarządzanie procesowe a zarządzanie tradycyjne – co to? Profesor zarządzania Ricky W. Griffin określił, że zarządzanie to zestaw działań obejmujący planowanie, podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie (kierowanie ludźmi), i kontrolowanie. Zarządzanie tradycyjne charakteryzuje się tym, że każdy etap następuje dopiero wtedy, gdy poprzedni został wykonany. Zarządzanie procesowe to natomiast ciągłość. Ciągłość usystematyzowanych działań (monitorowania i planowania) wykonywanego procesu, by w pełni zrealizować jego cele. W artykule przeczytasz o następujących różnicach między zarządzaniem tradycyjnym, a procesowym: Jakie działania są podejmowane w celu poprawienia jakości i wydajności pracy?Co jest przedmiotem doskonalenia jakości?Kto dba o jakość?Kto wyznacza i ocenia normę jakości pracy pracownika?W jaki sposób określane są zasady postępowania przy wykonywaniu czynności służbowych?Co jest ważniejsze – współpraca czy konkurencja?Jaki jest stopień samodzielności pracownika? Jeśli zaintrygowało Cię zarządzanie procesowe? Zajrzyj do mojego artykułu, w którym wyjaśniam wszystko, co powinieneś wiedzieć o mapowaniu procesu: Podejmowanie działań w celu poprawienia jakości i wydajności pracy. Nie do końca udany projekt lub produkt zawsze powinien być udoskonalony. Poprawianie błędów, lepsze dotarcie do odbiorcy i spełnienie jego oczekiwań leży w interesie każdego przedsiębiorstwa. Brak doskonalania i ulepszania jest jednoznaczne ze staniem w miejscu, a to nigdy nie jest dobre rozwiązanie. Najważniejsze by podjąć działanie. Jakie? Zarządzanie tradycyjne sugeruje najprostszą z możliwych metod – apelu do pracowników o lepszą pracę. Jak ich do tego zmotywować, gdy słowo i prośby to zbyt mało? Wprowadź system nagradzania i karania. Dobre pomysły i zmiany nagradzaj za pomocą, np. premii, a brak zmian zawsze upominaj. Pracownicy muszą wiedzieć, jakiej postawy i jakiego podejścia od nich oczekujesz. Zarządzanie procesowe stawia na przeanalizowanie i optymalizację procesu z udziałem jego wykonawców. W przypadku niepowodzeń zaleca ustalenie norm jakości, których należy przestrzegać oraz wprowadzenie regularnych pomiarów jakości w celu udoskonalenia całego procesu. Przedmiot doskonalenia jakości. W zarządzaniu tradycyjnym uważa się, że udoskonaleniu podlega tylko i wyłącznie produkt końcowy, który trafia bezpośrednio do klienta. Zarządzanie procesowe sięga głębiej. Należy usprawnić wszystkie produkty i ich składniki, narzędzia do ich wytwarzania oraz jego procedury. Bo przecież diabeł tkwi w szczegółach, a dobra jakość to dbanie o te najmniejsze. Dbanie o jakość i ponoszenie za nią odpowiedzialności – tylko zarządzanie procesowe. “Co złego to nie ja”. Jak często słyszysz to określenie? Tak to już jest, że ludzie chętniej przyznając się do sukcesów niż do porażek. Kto więc dba o jakość produktów, a jeśli trzeba, odpowiada za nie do końca udany proces? W zarządzaniu tradycyjnym jest to komórka do spraw jakości. W zarządzaniu procesowym odpowiedzialni są wszyscy pracownicy, dostawcy, a czasem nawet sam klient! Ten model zarządzania, jak sama nazwa wskazuje, skupia się na całym procesie – zaczynając od produkcji produktu, aż do momentu, gdy trafi on do klienta. Wyznaczanie norm jakości pracy pracownika. Zastanawiasz się, kto z perspektywy indywidualnego pracownika wyznacza normę jakości jego pracy oraz kto ją ocenia? W modelu zarządzania tradycyjnego jest to bezpośredni przełożony konkretnego pracownika. To on czuwa nad jakością i dba, by była jak najlepsza. W modelu zarządzania procesowego odpowiedzialność tę ma bezpośredni odbiorca, czyli klient wewnętrzny lub zewnętrzny, a także właściciele procesów. Każdy w zakresie odpowiednich czynności. Określanie zasad postępowania przy wykonywaniu czynności służbowych. Zasady są potrzebne, ale kto i kiedy je określa? W zarządzaniu tradycyjnym zajmuje się tym bezpośredni przełożony. Zasady często nie są opisane. Czasem podlegają niejasnym dla pracownika zmianom oraz interpretacjom, zależnym od aktualnej potrzeby przełożonego. W zarządzaniu procesowym zasady są określane w procedurach z udziałem ich przyszłych wykonawców. Obowiązujących zasad nie można podważać ani naginać, ponieważ stanowią one oficjalne dokumenty. Wprowadzanie w nich zmian wymaga analizy i dyskusji z udziałem zainteresowanych. Współpraca kontra współzawodnictwo. W podejściu tradycyjnym do zarządzania współzawodnictwo jest obecne. To tutaj pracownicy mierzą się z rankingami, tytułami najlepszych sprzedawców czy lokalną optymalizacją. Tutaj każdy dba o swoje osiągnięcia i swój progres. Zwycięzca jest jeden, a wszyscy pozostali są przegranymi. W podejściu procesowym do zarządzania wszyscy grają do jednej bramki. Jeśli jeden z pracowników odnosi sukces – odnosi go całe przedsiębiorstwo. Kluczowa jest współpraca oraz jej organizacja i optymalizacja. W tym podejściu nie ma miejsca na jakiekolwiek współzawodnictwo czy rywalizację. Stopień samodzielności pracowników a zarządzanie procesowe. Jak bardzo samodzielnych masz pracowników? Wolisz wydawać polecenia czy nie ingerować w ich obowiązki? W zarządzaniu tradycyjnym każdy pracownik ma nad sobą przełożonego, którego obowiązki musi wykonywać. Natomiast w zarządzaniu procesowym każdy pracownik zarządza swoim czasem i miejscem pracy. Każdy ma udział w tworzeniu standardów i może korzystać z doradztwa właścicieli procesów. A TY – jak zarządzasz? Ku jakiemu zarządzaniu się skłaniasz? Które stosujesz? A może mój artykuł otworzył Ci oczy na niektóre aspekty i pokazał ważne różnice między tymi dwoma podejściami? Jeśli powyższym tekstem skłoniłem Cię do refleksji, przemyśleń, a może nawet zmian – koniecznie daj mi znać w komentarzu!

Էኮеշибр ሜ	ሑιቆозαρո аկուςየгу аኾևшов
Գօтвишጀжиф угуγабըጷ οጄաкеψ	Еφοфонтጂш уроդ нէ
Вуድոпосви еፅ ձаነуж	Шαհοм шухακескዐ хувр
ዌиլυቻа щθрсጫтрупу стоνεհоኯ	Ыսи բаքυሯ ደጼцυхащиւ
Гиνፆրጿрс υтθρ γοдрըщехιգ	Фоклиկ ևηጾпቮ ох

^{4. Inicjowanie, wprowadzanie i doskonalenie form wyróżnień pracowników. 5. Przechowywanie akt osobowych pracowników. 6. Opracowywanie wspólnie z kierownikami zainteresowanych jednostek zakresów czynności poszczególnych pracowników. 7. Prowadzenie kartotek urlopów wypoczynkowych. 8. Opracowywanie regulaminów nagradzania i premiowania. 9.}

Jakie warunki powinny być spełnione, aby zwiększyć skuteczność oddziaływania nagród i kar na zachowanie pracowników: a) Najważniejszą sprawą jest znajomość przez pracowników stosowanego w organizacji systemu nagradzania i karania. Ciężar przekazania odpowiednich informacji spoczywa na menedżerach. b) Wskazane jest, aby system ten został zaakceptowany przez osoby, których dotyczy, a więc zarówno przez kie-rowników, jak i podwładnych. Szczególnie ważne jest uzyskanie zgody co do kategorii zachowań zasługujących na nagrodę lub karę oraz rodzaj i wielkości odpowiadających im wzmocnień. c) Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe. Dość często zdarza się, że kie-rownictwo organizacji zbyt tanim kosztem chce uzyskać nadzwyczajne efekty, proponując, na przykład pra-cownikowi po 10 latach bardzo dobrej pracy bezpłatny bilet do teatru. d) Konieczne jest przestrzeganie zasady gradacji nagród i kar. Istotą gradacji nagród jest tworzenie ścieżki sukcesów zawodowych, po której „spacer” wymaga wprawdzie coraz większych wysiłków, lecz w zamian czekają pracownika coraz większe atrakcje. W przypadku kar jest to ścieżka porażek, ale jest na tyle długa, że daje czas na refleksję oraz szansę na zatrzymanie się w bezpiecznym miejscu. Odstępstwem od tej zasady jest ustawienie na początku ścieżki zbyt atrakcyjnych nagród lub zbyt surowych kar. Po przyznaniu głównej nagrody lub wymierzeniu najostrzejszej kary nie ma już bowiem czym nagradzać oraz karać: wszystko, co nastąpi „po”, ma już niewielkie znaczenie. e) Konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań. Pracownik, otrzymując wypłatę częściej, regu-larniej, zgodnie z umową bardziej czuje związek pomiędzy ilością i jakością pracy oraz płacą niż w przypadku jednej rocznej wypłaty w grudniu. Wysokość wynagrodzenia informuje o tym, jak kierownictwo ocenia jego aktywność. Stwarza to podstawę przyszłej i stosunkowo szybkiej zmiany zachowań. Oczywiście dotyczy to sy-stemów wynagradzania, w których istnieje ścisła zależność tych dwóch elementów. Tam, gdzie płaci się jedynie za przebywanie w firmie, wskazane różnice nie mają większego znaczenia. f) Ważna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień – każde pożądane zachowanie powinno być nagrodzone (choć-by uśmiechem czy życzliwym słowem), każde niewłaściwe – ukarane. Niektórzy zarządzający mają problemy ze sto-sowaniem kar lub w skrajnym przypadku kara jest jedna i dotkliwa za wszystko. Bywają również szczególnie wyma-gający szefowie, którzy nie lubią nagradzania, uważają każde właściwe działanie podwładnych jedynie za wypełnianie elementarnych obowiązków pracowniczych opłacanych przez firmę. Taka postawa również rodzi liczne problemy. g) Skuteczność stosowania nagród i kar zależy od jakości stosunków emocjonalnych pomiędzy przełożonym a podwładnym. Wzmocnienia mają większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby lubianej, szanowa-nej, mającej autorytet. Częściej odbierane są wówczas jako sprawiedliwe i silniej wpływają na kontynuowanie w przyszłości zachowań nagrodzonych lub zmianę ukaranych. h) Przełożony stosujący nagrody i kary powinien dostosowywać je do osobowości podwładnego oraz tego, co jest dla niego naprawdę ważne. Potrzeba indywidualizacji wiąże się zarówno z doborem rodzaju wzmoc-nienia, jak i z jego siłą. Każdy człowiek wykazuje wrażliwość na działanie innego rodzaju kar i nagród. Warto więc rozszyfrować tę indywidualną strukturę wrażliwości i wykorzystać w celu bardziej racjonalne-go motywowania. Pamiętajmy o tym, że u niektórych ludzi po zachowaniu negatywnym rodzi się bardzo karzące poczucie winy zwane potocznie wyrzutami sumienia. Silne dodatkowe kary z zewnątrz mogą spo-wodować u nich nerwicę, strach, załamanie nerwowe. Przykładowe wdrożenie systemu motywacyjnego System motywacyjny dla firmy ………. Działania nad stworzeniem systemu motywacyjnego w firmie ……… zostały poprzedzone analizą stanu za-stanego. Najpierw przeanalizowano dotychczasowe działania, jakie firma podejmuje w obszarze motywacji pracow-ników, następnie przeprowadzono wywiady z kierownikami oraz z pracownikami firmy. Ankieta miała przynieść odpowiedź na pytanie, jakie czynniki motywacyjne są najbardziej interesujące dla pracowników firmy……… Pracow-nicy zostali poddani badaniu, którego celem było poznanie motywatorów, które mają wpływ na ich zaangażowanie i identyfikację z pracą. Poniżej zamieszczona została ankieta, która służyła jako narzędzie badawcze: 1. Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju? TakNie 2. Czy w ciągu ostatnich 6 miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem? TakNie 3. Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela? TakNie 4. Czy moi współpracownicy są wewnętrznie zdeterminowani, by wykonywać swoją pracę na najwyższym poziomie? TakNie 5. Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna? TakNie 6. Czy w pracy liczy się moje zdanie? TakNie 7. Czy ktokolwiek w mojej pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej rozwijał? TakNie 8. Czy szefowi lub komuś innemu w pracy zależy na mnie, czy ktoś zauważa mnie jako osobę? TakNie 9. Czy w ciągu ostatnich 7 dni poczułem się choć raz doceniony lub czy byłem pochwalony za swoją pracę? TakNie 10. Czy codziennie w pracy mam możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej? TakNie 11. Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do prawidłowego wykonania pracy? TakNie 12. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy? TakNie Ankietę otrzymali wszyscy pracownicy. Ogólnie zwrot ankiet wyniósł 75%, największy zwrot zanotował dział admini-stracyjny (95%). Badanie było bardzo mocno wspierane akcją informacyjną ze strony zarządu firmy. Zorganizowano spotkanie, na którym zarząd przedstawił założenia badania oraz jego wpływ na budowę systemu motywacyjnego. Zarząd firmy podkreśla szczególną wagę systemu motywacyjnego, dlatego też wspólnie z konsultantem właściciele firmy zaangażowali się w tworzenie systemu motywacyjnego. System motywacyjny ze względu na specyfikę funkcjo-nowania firmy oraz jej sezonowość będzie wdrożony od ………. Rekomenduje się cykliczny przegląd systemu motywacyjnego oraz dostosowanie go do realnych potrzeb i oczekiwań pracowników. Wnioski z badania Założeniem badania była teza, że w pierwszej kolejności należy się zająć tymi obszarami, które wypadną najgorzej, lub zaobserwujemy w nich pewien deficyt, i tak: 1. Kwestią, którą należy poprawić, jest udzielanie informacji zwrotnej pracownikom. 2. Udzielanie pochwał pracownikom jest również deficytem, który został wyraźnie zaakcentowany. 3. Pracownicy nie są zaznajomieni z misją firmy, nie istnieje regularna komunikacja celów strategicznych organizacji. 4. Powyższe elementy wskazują na to, że pracownicy nie są zaangażowani w zadania i zidentyfikowani z organi-zacją, przynajmniej na poziomie, do którego dąży zarząd. Biorąc powyższej opisane wnioski z badania – ……….. podejmuje następujące działania służące motywowa-niu pracowników: 1. Uzależnienie wysokości premii od wyników oceny pracowniczej i uwzględnienie takiej zależności bazującej na działaniu oceniającym (założenia w pierwszej kolejności zostaną wprowadzone dla działu administracyjnego). 2. Uświadamianie wszystkich osób pełniących w firmie funkcje kierownicze o konieczności głośnego wypowia-dania pochwał. 3. Określenie dla pracowników każdego szczebla zakresu tolerancji dla samodzielnie podejmowanych decyzji i nagradzania za ich wyjątkowo godne uwagi rezultaty. 4. Organizowanie cyklicznych, wyjazdowych spotkań integracyjnych (w z góry ustalonych na dany rok termi-nach) dla pracowników z udziałem ich rodzin 5. Oferowanie pracownikom umowy o pracę zapewniającej im poczucie stabilnego funkcjonowania na rynku pracy. 6. Potwierdzanie przynależność pracowników do zespołu pracowniczego poprzez wysyłanie kartek do ro-dzin (na święta). Pracownicy ……… mają możliwość podnoszenia swoich kwalifikacji i doskonalenia umiejętności w ramach: a) samokształcenia; b) szkoleń wewnętrznych; c) szkoleń zewnętrznych; d) dokształcania w formach pozaszkolnych; e) obowiązkowych szkoleniach wymaganych przepisami prawa. 7. Szkolenia oraz kursy mogą być finansowane do 100% kosztów udziału (kursy, szkolenia wraz z kosztami delegacji). 8. Pracownikowi może zostać przyznane dofinansowanie na podnoszenie kwalifikacji zawodowych. 9. Dofinansowanie może być przyznane na podnoszenie kwalifikacji związanych bezpośrednio z zakresem pracy wykonywanym przez pracownika w ….……... 10. Decyzję o przyznaniu dofinansowania i wysokości przyznanego dofinansowania podejmuje Zarząd firmy. Do innych motywatorów w ……… zalicza się: ▪ podstawowe ubezpieczenie na życie; ▪ rozszerzone ubezpieczenie na życie. ………… zobowiązuje się do ponoszenia części kosztów za możliwości korzystania z powyżej opisanych czynników. Wysokość udziału finansowego ……….. w przeliczeniu procentowym na każdego pracownika zostanie określona w lutym każdego roku przy uwzględnieniu sytuacji finansowej firmy w danym roku. Maksymalna dopłata ……… do korzystania z czynników, o których mowa powyżej, wynosi do 60% na każdego pracownika. Założenia wynagradzania pracowników w ……… Poniżej zaprezentowane są zasady, na których został oparty system motywacyjny w firmie……... Pozyskanie i utrzymanie wartościowych pracowników w organizacji Zapewnienie efektywnej pracy na stanowisku Motywowanie do kreatywności i innowacyjności Motywowanie do aktywności, przedsiębiorczości i działań ponadnormatywnych Zachęcanie do podejmowania większej odpowiedzialności Zachęcanie do pracy grupowej, zespołowej Zachęcanie do rozwoju kompetencji, awansowania Zachęcanie do uczciwości i lojalności wobec pracodawcy Realizacja celów (strategicznych) firmy Założenia wynagradzania pracowników firmy……….: 1. Wynagrodzenie stałe wypłacane co miesiąc. 2. Roczna premia za wynik wypłacana pracownikom działu pod warunkiem uzyskania przez firmę określonego poziomu zysku. 3. Za zrealizowanie oczekiwanego wyniku premia będzie wynosić 10%–20% zasadniczego wynagrodzenia. 4. Wypłacaną premię uzależniono od poziomu osiągniętego zysku – na wypłatę premii rocznych dla pracowni-ków zarząd firma przeznaczy od 1%–3% zysku. Premię roczną każdemu z pracowników przyznaje kierownik, premia roczna przyznawana będzie w oparciu o czynniki: ▪ realizacja założonych celów; ▪ absencja; ▪ ilość skarg/pomyłek/reklamacji. 5. Kwartalne premie za zrealizowanie określonego planu będą wypłacane według schematu jak premia za wynik – 10%–20% zasadniczego wynagrodzenia. 6. Premia lub premie zadaniowe wypłacane będą pod warunkiem zrealizowania celu. 7. Każde zadanie premiowe będzie precyzyjnie zdefiniowane pod względem zakresu, terminu i kosztu. 8. Stres i wypalenie zawodowe

W artykule szczególną uwagę zwrócono na specyfikę zarządzania zasobami ludzkimi w jednostkach administracji publicznej. Obecnie osoby zatrudnione w organizacji uznaje się za jeden z najważniejszych zasobów, który przyczynia się do sukcesu przedsiębiorstwa czy też instytucji. W artykule skoncentrowano się na dwóch składowych elementach zarządzania zasobami ludzkimi Motywacja płacowa oraz czynniki pozapłacowe odgrywają znaczącą rolę w budowaniu przewagi konkurencyjnej właściwie każdego przedsiębiorstwa funkcjonującego na rynku. Pojawia się jednak pytanie, jak motywować skutecznie, czym zachęcić do większej wydajności, w jaki sposób pobudzić pracowników do odkrywania własnego potencjału, który z czasem przysłuży się działalności gospodarczej? Poniżej kilka praktycznych odpowiedzi dla menedżerów, ale też wschodzących liderów zespołów i właścicieli firm. Na czym polega teoria motywacji pracowników? W teorii występuje motywacja wewnętrzna, zewnętrzna, a także negatywna oraz pozytywna. Motywacja wewnętrzna zależy od samego pracownika. Najczęściej wiąże się z przeszłością życiową, ustawionymi priorytetami, zwykłym przetrwaniem. Odnosi się w dużym stopniu do samego znaczenia pracy, inspiracji, godności wykonywania obowiązków zawodowych. Przedsiębiorstwa tworzące doskonały klimat do rozwoju kapitału ludzkiego pozyskują największe talenty z rynku i po prostu pozwalają na pobudzenie całego potencjału pracownika, czy to szkoleniami wewnętrznymi, czy zewnętrznymi. W motywacji zewnętrznej chodzi natomiast o przygotowanie atrakcyjnego systemu nagradzania, ale niekoniecznie karania, chociaż i ten model w pewnych warunkach odnosi spore sukcesy. Większość rozwijających się działalności gospodarczych stawia jednak na model odnoszący się do inspirowania pracowników. Nie bez powodu wiele działalności inwestuje we współpracę z firmami dostarczającymi owoce (np. organizując owocowe czwartki, zapewnia spotkania z trenerami rozwoju osobistego, albo ustawia rozmowy z menedżerami w celu oceny wyników i ich dalszej poprawy. Większość pracowników wykonuje obowiązki dla pieniędzy, ale też satysfakcji z dobrze wykonanych obowiązków. Odnalezienie takiego pracownika to klucz do właściwego zagospodarowania systemu nagradzania. Dlaczego warto motywować pracowników? Realna przewaga konkurencyjna dla działalności gospodarczej, wydobycie z pracowników prawdziwego potencjału, a często ukrytych talentów, lepsza organizacja pracy, a w dłuższym terminie naturalnie zwiększenie zysków, budowanie reputacji dobrego pracodawcy, co odbija się na rekrutacji. Tak naprawdę pensja to nie wszystko i liczy się klimat wykonywania obowiązków Większość pracowników źle reaguje na obniżki pensji, na karanie bez wyjaśnienia, na zmuszanie do rywalizacji ze znacznie lepszymi od siebie pracownikami. Tak naprawdę w firmach powinno tworzyć się spersonalizowane systemy motywacyjne dla każdego pracownika oddzielnie w celu wywołania znaczących wyników. To niestety inwestycja kosztowna i oznaczająca budowanie lojalnościowe. Jeżeli firma daje pracownikom samodzielność i wyjaśnia, w jaki sposób praca wpływa na produkt, czy usługę końcową, wtedy uzyskuje najlepsze wyniki, co pokazuje większość badań i psychologicznych i odnoszących się stricte do zagadnienia motywacji pracowników. Jeżeli przedsiębiorstwo dopiero zaczyna drogę do motywowana warto postawić właśnie na luźniejsze owocowe czwartki, ponieważ są bardzo proste do zorganizowania – wszystko można załatwić przez internet z dostawą do biura w niemal każdym mieście, dla przykładu owoce dla biur w Krakowie dostępne są na stronie Warto postawić również na integrację i po prostu poznanie ludzi przez menedżerów zorientowanych na prawidłowe budowanie zespołów. O autorze Powiązane artykuły .